کاهش هزینه های سازمان

خلاصه:
در شرایط امروز اقتصاد جهانی بی تردید ،لازمه بقای بنگاهها ونهادهای خدماتی مجهز شدن به نظامها وسازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه وتولیدکالا و خدمات با قیمتهای قابل رقابت وپاسخگویی سریع به فرصتهاست .موسسات خدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر باید باکاهش هزینه وسبک کردن بار حبس سرمایه ها وتوجه به مشتری مداری حرکت خودراموزون ترکنند.
برای کاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهادشده است که قبل از هرچیز شناسایی عوامل قابل کاهش ضروری است .یکی از عوامل موثردرافزایش هزینه ها شکاف بین مشتری وسازما ن و فاصله زیاد بین سیستم مالی وفنی می باشد.

برای کاهش هزینه در عرصه خدمات برعواملی نظیر حذف موانع فرهنگی وقانونی تاکید شده وتوجه به مسائلی مانند ضرورت باور جدی مدیران به کاهش هزینه ،ایجادتحول در سازوکارسازمان ،تداوم آموزش اصلاح ساختارهای کار،نگاه جدی به م دیریت هزینه ،کاهش شکاف نقدینگی،متعادل کردن هزینه وارزش ایجادسرمایه اجتماعی و ...رایادآورمی شویم .همچنین برای صرفه جویی وکاهش هزینه باید ضمن به هم زدن قوانین وساختارهای موجود نگاه استراتزیک به کاهش هزینه داشت . علاوه براین کاهش هزینه یک تهدید نیست بلکه فرصت ی است که ظرفیتهای ناشناخته سازمان رادر مسیر حذف اتلافها وایجاد بهبودفعال می کند ودرنهایت درهای بازاررقابتی را به روی سازمان می گشاید.
بحث کاهش هزینه ازدوبعد موردتوجه است:
الف-زمانی که ماازطریق صرفه جویی در مصرف منابع ،می خواهیم به کاهش هزینه برسیم.
ب-وقتی که از طریق ارزان کردن منابع به دنبال کاهش هزینه هستیم ،یعنی همان منابع را با قیمت ارزان تر استفاده می کنیم .مثلا دربیمارستان همان مقداردارو یا موادمصرفی در پانسمان را می خواهیم
استفاده کنیم اما دنبال این هستیم که چگونه ارزان تر تهیه کنیم .
مورداول از مقو له بهره وری است ،یعنی مادنبال این هستیم که با صرف منابع کمتر همان ارزش یا ارزش بیشتری تولیدکنیم ودرواقع بهره وری مان را می خواهیم بالا ببریم .
نکته دیگر اینکه در شرایط تورمی ،افزایش هزینه به هر صورت اتفاق می افتد وای ن مساله خارج از کنترل مدیریت است وآیا در اقتصادهای تورمی این کاهش هزینه با وسعتی که ماانتظارش را داریم امکان پذیراست ؟
اگرواقعا نهضت کاهش هزینه درایران راه بیفتد ،مشکلات اجتماعی آن چه می شود؟درایران غالبا سیستم مدیریت ریخت و پاش حاکم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خیلی از ریخت وپا ش های ما برخوردار می شو د . واقعا اگرروزی نهضت ارائه خدمت یا تولید بدون ریخت و پاش وارزان شروع شود وجلو این مازادها گرفته شود،علاوه براینکه اشتغالهای کاذب و رانتها وسودهای کاذب از بین می رود با یک مشکل اجتماعی بزرگ روبرو می شوی م .چون بهره وری اقتصادماپائین است .این یک پیامد اجتماعی دارد که قطعا یک جایی ظاهر می شودومازادنیروی انسانی یکی از پیامدهاس ت .خوددولت باریخت وپاشی که می کند از یک سو ،یک مشتری بزرگ و یک ریخت وپاش کننده بزرگ است.
درروندکاهش هزینه ها باید باید به صرفه جویی های ناشی از اطلاعات توجه کنیم . به روز بودن اطلاعات یکی از منابع اقتصادی ومنشاء صرفه هاست . صرفه جویی دیگر صرفه جویی ناشی از اتحادهای استراتژیک است که ماازآن محروم هستیم.
درواقع ما می خواهیم در مقیاس کوچک با حجم محدود ودر بی اطلاعی ونبودن همکاریهای بزرگ ،دست به کاهش هزینه بزنیم که این مسائل طبعا مارا با محدودیتهایی روبرو می کند.
درپاسخ به این سوال که چه نوع هزینه هایی رابایددرفرایند اجرای استراتژی کاهش هزینه ها موردتوجه قرارداد؟ باید بگوئیم که مهمترین سرفصل هایی که دراین ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرار گیرد ،به این شرح خلاصه می شود:
الف – استفاده به ی نه از تمامی ظرفیتهای خدماتی وتولیدی واعمال مدیریت صحیح نگهداری وتعمیرات
روی کلیه تجهیزات موجوددرمراکزدرمانی ،بیمارستانها ویا سازمان.
ب-آموزش وتوسعه فرهنگ رشد وبهره وری وهدفمندکردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق
گروههای بهبود وغیره.
ج-مدیریت روی هزینه های خواب سرمایه.
د-مدیریت روی هزینه های انرژی واتلاف سایرمنابع.
ه-مدیریت روی کاهش ضایعات منابع سازمانی،مواداولیه وقطعات
و-ارتقای سطح کیفیت .
ن-بهبودفرآیند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزایش سرعت ،دقت وپاسخگویی به نیاز مراجعین و مشتریان.
ی-نگرش فرآیندی به ساختارسازمانی (انجام مهندسی مجدددرسازمان)
ر-توجه بیش از پیش به سیستم های اطلاعاتی وگردش اطلاعات در سازمان برای سرعت ودقت
بخشیدن به تصمیمات در سازمان.
ز-شناسایی وحذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده ،فعالیتهای موازی –دوباره کاریها.
د-کاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرائی وتولیدی
ذ-فعال کردن نظام پیشنهادها،ترویج کارگروهی وایجادنظام ارزیابی وانگیزشی مناسب در سازمان.
م-نوآوری درارائه خدمات.یک سازمان با ساختار،رفتاروشیوه مدیریت ایستا هرگز نمی تواند یک مدیریت پویا وکاراداشته باشد.عارضه های مزمن را بامعالجات م عمولی نمی توان مداواکر د .حتی اگرعلت اصلی نیز از بین رفته باشد،خودعارضه تبدیل به علت شده وبیمارگونگی دررفتارها وشیوه های عملکرد مدیریته ا ،عارضه های مدیریتی ایجاد می کندکه گران تمام شدن خدمات یا کالاها یکی از آنه ا است که باید به موقع معالجه شود وبا مقاومت در مقابل تغییر ،وعدم تصمیم گیری در پ ذیرش نظامهای کاهش هزینه امکان پذیرنیست.
موسسات تولیدی وخدماتی ودرمان ی باید با کاهش هزینه وسبک کردن بار حبس سرمایه ها وهماهنگ
شدن با قواعد ازنوع مشتری مداری تبدیل به سازمانهایی از نوع پویا وسریع شده وحرکت خودراموزون تر کنند .متاسفانه بی تفاوتی مسئولان وکندبودن تصمیم گیری در به کارگیری نظامهای مدیریت هزینه
باعث گرانی خدمات ارائه شده می شوند.
بایدتوجه داشت که گران تمام شدن کالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشکل درونی نهادها نیست ،بلکه تبعات اقتصادی واجتماعی بسیار جدی تر دارد.
یافته های تحلیلگران در سطح کلان نشان می دهد که قرارگرفتن در زنجیره ارزش ساز سازمان در جهت توسعه ورشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی اس ت .ولی اگرقرارباشد یک حلقه ضعیف درکنارحلقه های پویا
قرارگیرد ،مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بیشتری می شود.
تجهیز نهادهای خدماتی یا ت ولیدی به نظامها وسازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه وتولیدکالاها وخدمات باقیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها ،لازمه بقای نهادهای خدماتی است.
استراتژی کاهش هزینه می تواند با ایجادقدرت وتوانمندی درونی وفراهم کردن شرایط رقابتی ،استفاده از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.
دراینجا بحث کاهش هزینه را می خواهیم درمفهوم یک سازمان یادگیرنده نگاه کنیم.
سازمان یادگیرنده چه نوع سازمانی است؟چگونه می شود یک سازمان را یادگیرنده کرد و چه موانعی درمسیر یادگیری یک سازمان وجوددارد؟اگرکاهش هز ی نه را از جنس یادگیری تلقی کنیم ،به نظر می رسد که این نگاههای مایوسانه کارراخراب تر می کند،مثل بچه ای که درسهایش را نخوانده است ،دریک هفته به امتحان مانده چقدر می تواند درس بخواند؟این بچه که به اندازه کافی درس نخوانده است ظرف
یک هفته نمی تواند شاگرداول شود .منتها این یک هفته را نباید خراب کر د .مادراینجا به دغدغه یابی تاکیدداریم.
دغدغه یابی دو ویژگی اصلی دارد به بیان دیگراصلاح مدلهای ذهنی مدیران دردغدغه یابی با دو مولفه اصلی باید انجام شود .درک فاصله وعزم وامیدبه بهبو د .یعنی اگر مافاصله ای رادرک کردیم وفهمیدیم که
درآن با مولفه های کیفیت فاصله داریم ،اگراین فاصله به یاس وناامیدی منجر شد ،مثل آدمی هستیم که شب امتحان فرارسیده واسترس هم پیداکرده است.
به گفته ادگارشاین ما به یک اضطراب مثبت نیازداریم .وکاتر می گویدمابه سیستم هایمان باید تنشهای خلاق واردکنیم،بایددرمدی رانمان اضطراب مثبت ایجادکنیم،نبایدیاس و ناامیدی ایجادکنیم .به عبارت دیگر همه اینها یعنی درک فاصله .براین اساس بعضی از مدیران به تدریج می فهمند که از خود شیفتگی واز حصار باورهای غلط ذهنی خارج شده اند.
درویژگی دیگر یعنی عزم به بهبود به این نتیجه می رسیم که ب ا ید کاررااز جاهایی که می توانیم انجام بدهیم شروع کنیم.
خیلی از کارهاست که مانمیتوانیم انجام دهیم .نباید انرژی خودرا صرف مسائلی بکنیم که نمی توانیم آنهاراحل کنیم ،چون اتفاق خاصی نمی افتد. ولی ببینیم مسائلی که می توانیم آنهاراحل کنیم چیست؟
سه نکته است که در س ازمان بایدموردتوجه قراربگیرد وهدف کلی سازمان روی این عوامل شکل بگیرد.این نکات عبارتنداز عوامل استرات ژیک ،مالی وکیفیت. به عقیده کاپلان دستاوردهای مالی یک سازمان میوه یک درخت است .این درخت ساقه وریشه دارد .
ریشه بایددرخاک محکم باشد و آبیاری شو د .براساس این ر ویکرد سازمان را باید از چهاردیدگاه مورد بررسی قرارداد :دیدگاه مالی،دیدگاه مشتری ،دیدگاه فرآیندهای داخلی ودیدگاه رشد ویادگیری .یعنی اگر می خواهید به نتایج مفیدمالی برسید ،سازمان شما بایدیادگیرنده باشد،نگاه آ د مهادرست باشد،وفرآیندها بایدمدیریت شو د .بایدتوجه کرد که هزینه یک متغیردرون زاست،یعنی ناشی از فعل وانفعالات درونی سیستم شماست ومتغیری نیست که بتوان آن رااز بیرون کم کرد.
بیش آز آنکه نگران هزینه عوامل ونهاده های تولید باشیم ،بایدنگران یادگیری سازمانها باشیم .س ازمان یادگیرنده می تواند با نهاده بسیار گرانتراز این هم ارزشهای فوق العاده ای برای مشتری بیافریند ورقابت
کند وسودآور باشد.
بنابراین ماهرچه بتوانیم سازمانهارایادگیرنده تر کنیم ،هم ارزش موردنظر ارباب رجوع ومشتری فراهم می شود وهم هزینه ها کاهش پیدا می کند.
یکی از عوامل موثردر افزایش هزینه ها وجود شکافهای اساسی درداخل سازمانهااست . مانند شکاف بین مشتری وسازمان ،شکاف بین سازمان وتامین کننده ،شکاف بین سیستم مالی و سیستم فنی ، شکاف بین استراتژی وتاکتیک .
مدیران ارشدهمواره نسبت به ارقام ونتایج مالی حساس می باشند . امروزه مدیران بایدبدانند که کیفیت به سود آوری کمک می کند،لذا لزوما نبایدیکی را فدای دیگری کنن د .رویکردهای نوین بهبودتلاش می کنندکه هزینه های شکست راحذف کرده و هزینه های ارزیابی حین فرایند را به حداقل کاهش دهن د .اما با هزینه کردن درست وبه موقع در مرحله پیش گ یری ،با کمترین هزینه ،بیشترین کیفیت حاصل میشود.گسل های بین سیستم های مالی وسیستم های فنی موجب تقویت این سوء برداشت می شود که کیفیت بالاتر بدون افزایش در هزینه ها ممکن نیست وبالعکس کاهش هزینه ها منجر به صدمه دیدن کیفیت خواهد شد.
این تبعات ناشی از شکاف بین سیستم مالی وفنی اس ت .مشابه این تبعات درشکاف بین سازمان ومشتریانش قابل کشف است . واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج می کنندکه مشتری راجذب کنند،اماچقدرکم تلاش می کنندکه مشتریان راحفظ نماین د .وبدین ترتیب به شدت از نیاز به تبلیغات زیادجهت ج ذ ب مشتریان کاسته خواهد ش د .از طرفی سازمانها باید دقت کنند
که هرمشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را ازراه جدیدآنها منصرف می کن د .درشکاف بین سازمان وتامین کننده نیز مشابه همین تبعات قابل اشاعه می باش د .با ارتقای بهره وری می توان افزایش قیمتهای عوامل راجبران کرد.
اگر می خواهیم وار د فضای جدیددراداره سازمان وارائه خدمات شویم ولی همچنان نگرشها وباورهای گذشته را حفظ کنیم فرآیندکاهش هزینه ها وبهبودکیفیت عملی و همراه با موفقیت نخواهد بود.
هیچکدام از هزینه های گذشته به معنای این نیست که در آتیه مسیر حرکت هزینه های ما چه می شود.روند ومسیر هزینه های مادر آینده بستگی به این داردکه چقدر آنهاراراهبری ومدیریت کنیم .بااستفاده از نگرشها وباورها وسازوکارهای جدید وبا عزم واراده وامید به بهبودی می توان هزینه هارا به میزان چشمگیری کاهش داد.
مدیریت وکاهش هزینه ها یعنی شناسایی و اقدام برای حذف اتلافها درسازما ن .وقتی نهضت کاهش هزینه راشروع می کنیم تازه خلاقیتها و نوآوریهای کارکنان به کار می افتد .برگزاری دوره های آموزش آشنایی
با مدیریت هزینه می تواند بسیار مفید باشد.
بایدتوجه داشت که تغییرات به هیچ وجه باعث کاهش کیفیت خدمات وکارکرد پ رسنل نشود.بااستقبال ازپیشنهادهایی که کاملا اجرایی بوده ودر عین حال به کیفیت لطمه نزندخلاقیت و نوآوری در بین کارکنان سازمان فوران کرده وکاهش هزینه هامشهود می شود.
نکته قابل تاکیددیگر این است که روند تحول سازمانها از مدیریت می گذرد .هر سازمانی زودتردراین مسیر قراربگیردوخودرامتحول کند افزایش سودآوری خواهدداش ت .علاوه براین منابع مالی برای پرداخت
پاداش به کارکنان افزایش پیدامیکند .بنابراین مسیر پیشرفت وافزایش سودآوری از طریق مدیریت وکاهش هزینه هاست.
اگربرخی از فعالیتهای فاقدارزش افزایی راحذف کنیم ممکن است چندنفر بیکارشوند ولی آنها به سمت کارهایی می روند که ارزش زاست وباعث افزایش درآمدشان می شود وازاین طریق سطح درآمد ملی کشور بالامی رود.
مهمترین مزیت بادوام وقابل اتکای شما ،آرمان وچشم انداز شماس ت .مزیت وتوانمندی یک سازمان طی یک دوره زمانی پدیدمی آید وقطعاازابتدااین گونه نبوده .مسلما در حال حاضر بسیاری از سازمانهای
کشوردرمقایسه با سازمانها ونهادهای پیشرفته ،مزیت رقابتی وتوانمندی قابل اتکایی ندارند،امامثل بنگاههای کشور های دیگر موسسات ما می توانند طی یک فر آیند ودوره زمانی برای خودشان مزیت وتوانمندی رقابتی خلق وایجادکنند.
یکی ازروشهای اصلی تولیدمحصولات وخدمات کم هزینه ورقابتی اجرای دقیق وجدی مدیریت هزینه وکاهش هزینه هااست
درابتدای اجرای مدیریت هزینه باید روی هزینه هایی که تحت کنترل وداخلی مااست کارکنیم .برای مثال یک بیمارستان درروندکاهش هزینه ابتدا باید از هزینه های خود بیمارستان ،بخش ها داروخانه،آزمایشگاه و ...شروع کند .اگرتوانستیم این هزینه ها را مدیریت کنیم مسلما درمرحله بعدی به سراغ هزینه های تامین کنندگان غیربیمارستانی خواهیم رفت درنتیجه شما در یک فرآیند به تمام هزینه هایی که بایدمدیریت کنید می رسید .براساس این طرزتفکر ،هزینه کم کم ازیک عامل مستقل بیرونی که شمادرآن نقشی ندارید ،به یک عامل وابسته درونی تبدیل می شود.امانقطه شروع ازهمان هزینه هایی است که شما برآن مدیریت می کنید .این مثل یک موج به تامین کنندگان مختلف بسط پیدامیکند تاجایی که شما به هزینه های محیطی ومدیریت و کاهش آنها خواهید رسید .خلاصه کلام اینکه نبایدنگران تبعات اجتماعی کاهش هزینه باشیم .تمام آثار آن مثبت است ودرواقع مدیریت وراهبری هزینه مسیری به سوی پیشرفت وموفقیت بنگاههای اقتصادی کل کشورماست.
وقتی سازمان خلاق ویادگیرنده باشد ،روی محیط داخلی سازمان هم تاثی ر می گذار د .اگرسعی مابرجلب مشارکت باشدمی توانیم هزینه هاراکاهش دهی م .گاهی دربخش کاهش هزینه نیز علی رغم هزینه های زیادی که برای کاهش هزینه متحمل می شویم به علت صحیح اجرانکردن استراتژی نه تنها هزینه هارا کاهش نمی دهیم بلکه هزینه اضافی را نیز تحمیل می کنیم .دربسیاری از سازمانها ترکیبی از کاهش
هزینه ها و گسترش خدمات به مشتریان برای فعالیت بلندمدت ضروری است.
دربسیاری از موارد کاهش هزینه ها به شکست منجر می شود .دلایل متعددی برای شکست ها وجوددارد
ازرایج ترین آنها می توان این مواردرا بیان کرد:
پایبندنبودن مدیران درس ط وح ارشد ومیانی به استراتژی کاهش هزینه .درصورتی که درقبال استراتژی کاهش هزینه ،تعهدی وجودنداشته باشد ،مدیران وکارکنان به آن به عنوان یک دغدغه زودگذر نگاه می کنندوبی توجهی به آن را باعث ازرده خارج شدن می دانند.
مسئله دیگری که وجوددارد عدم شناخت عوامل کاهش هزینه به طورمناسب است .واقعا کدام یک ازهزینه ها رابایدکاهش داد؟تمرکز براین نکته که باید کارکنان شرکت کاهش یابدبدون توجه به خدماتی
که آنهاارائه می دهند ،بدون توجه به نقش حیاتی آن افراددرنیل به اهداف سازمان مسلما سازمان رادچارمشکل خواهدکرد .کاهش هزینه موفق ،نی ا ز به روشی دارد تا عوامل قابل کاهش را به نحومناسب شناسایی کند،عواملی که فاقدارزش افزوده باشند.
هنگامی که صحبت از کاهش هزینه هاست غالبا فعالیتهای پشتیبانی (هزینه های غیرمستقیم )موردتوجه قرارمی گیرند .برای آنکه هزینه های غیرمستقیم به طور موفق کاهش یابند نیاز به اتخاذ رویکردی دارند
تااهمیت خدماتی را که هربخش پشتیبانی براستراتژی واحدتجاری وآینده دارد تعیین کن د .این مسئله باعث می شود تا مدیریت ،سرباررادربخشهای غیرحیاتی کاهش دهد ومنابع را به سوی زمینه های کلیدی هدایت نماید.
متاسفانه درکشور ماهرگاه سازمان یا شرکتی بخواهد ثبات قیمت داشته باشد یا افزایش قیمت آن کمترازتورم باشد اولین تغییری که در محصولات آن مشاهده می شود کاهش کیفیت خدمات یا محصولات است این گونه کاهش هزینه ها مشتری مدارنیست.
نبودمعیارمناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی کاهش هزینه ،ازعوامل دیگری است
که باعث شکست استراتژی کاهش هزینه می شو د .اصولا مدیران سعی می کنند تاعملکردخودراهموارنشان دهند .این مسئله درهمه سطوح مدیریت دیده می شو د .مدیران ارشد درمقابل سهامداران باهموارکردن سود عملکردخودراهموارنشان می دهندومدیران سطح میانی نیزبادستیابی به ارقام بودجه عملکرد خودراهموارمی کنن د .هنگامی که معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند درآن صورت به ظاهر به اهداف کاهش هزینه دست یافته اند،امادرکنارآن هزینه های دیگری برشرکت تحمیل شده است .مقبولیت نداشتن استراتژی کاهش هزینه دربین افرادسازمان نیزاز عوامل دیگر شکست است .وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یاافرادی اخراج شوند،مسئولیت پذیری افرادبرای کاهش هزینه سازمان کم می شود.
شکل دادن به وجدان سازمانی که به ریخت وپاش ها واتلافها توجه کند نکته مهمی در فرآیندکاهش هزینه هاست .درسطح سازمان مدیریت هزینه قدم اول است که د ر دو دیدگاه صرفه جویی به عنوان یک بینش ودیداستراتژیک که همان اصلاح روابط ،ساختارها والگوی فکری ورفتاری است ،مدنظرقراردارد.