چکیده: صاحبنظران معتقدند که موفقیت سازمانها به ویژه سازمان های تحقیقاتی در گرو فعالیت کارکنان راضی، دارای انگیزه وخلاق است که با اطلاع از اهداف سازمان در راستای تحقق بخشیدن به خواستهای خود، برای دستیابی به این مهم تلاش می نمایند. چرا که دراین صورت مدیران قادر خواهند بود با ایجاد محیطی مساعد، توانمندی های افراد را از قوه به فعل درآورند. از طرفی در فرایندیادگیری براین نکته تکیه شده که یادگیری نخست با شتابی کند آغاز می شود، سپس شدت گرفته و پس زا مدت زمانی به حالت یکنواخت میل می کند، دراین زمان فرد به حداکثر یادگیری خود نایل خواهد شد. طولانی شدن بیش از حد زمان، آرام ارام یکنواختی کار را سبب شده ومشکلات عدیده ای را به دنبال خواهد داشت. بنابراین از وظایف استراتژیک سازمانها یکی آن است که با یادگیری تکنیک های متناسب با شرایط فضایی برای شکوفایی استعدادا و تواناییهای کارکنان بوجودآورند. گردش مشاغل از جمله تدابیر مدیریتی در  حوزه مدیریت منابع انسانی است که موضوع آن با جابجایی کارکنان درمشاغل گوناگون با انگیزه های مختلف به طور مشروط و اقتضایی انجام می پذیرد. این تدبیر چنانچه با برنامه ریزی صحیح انجام شود در سه بعد وظیفه ای نظام مدیریت منابع انسانی یعنی بهسازی، نگهداری و کاربرد موثر نیروی انسانی سازمان می تواند مفید باشد. دراین مقاله ضمن تعریف گردش مشاغل، مزایا و معایب احتمالی آن همراه با تجارب شرکت های تحقیقاتی وتولیدی داخل و خارج از کشور ارائه می گردد. همچنین راهکارهای اجرایی، توصیه های علمی ومدل مناسب برای استقرار گردش مشاغل به ویژه در سازمانهای تحقیقاتی بیان می گردد.

مقدمه
   در آغاز هزاره سوم، نیروی انسانی به عنوان برترین، اصلی ترین و موثرترین عامل ایجاد بقاء وتوسعه سازمانهای تحقیقاتی محسوب می شود و در رده های بعدی عناصری چون تجهیزات و دستگاهها، سرمایه، تکنولوژی و.... قرار می گیرند. واضح است وقتی که از نیروی انسانی سخن به میان می آید عوامل مرتبط با آن همچون اندیشه وتفکر، عامل خلاقیت، دانش واطلاعات روز و..... را نیز مد نظر قرار می دهیم. نیروی انسانی کارآمد و حائز شرایط احراز شغل بزرگترین سرمایه چنین سازمانهایی است ، سرمایه ای که آن را نمی توان به سرعت وسهولت جایگزین کرد. نکته مهم این است که کارکنان بتوانند استعدادهای خود را در پستهایی که بیشترین سازگاری را با آنان دارند ظاهر کنند. متأسفانه همواره این سازگاری بوقوع نمی پیوندد. چه بسا استعدادهایی که به دلیل عدم استقرار فرد درمشاغل غیر مرتبط با سوابق وعلاقه و تحصیلات وی، به هرز رفته است و چه میزان نارضایتی های شغلی که از این رهگذر بروز کرده و اهداف را تحت الشعاع قرار داده است، لیکن درهر مقطع زمانی و از هر نقطه که این حرکت اصلاح شود به سود وصلاح سازمانها بویژه سازمانهای تحقیقاتی است . بررسی سیر تکامل تئوری های مدیریت و توجه به نکات مثبت و ومنفی آنها در یکی دو قرن اخیر، از آغاز نهضت های مدیریت قدیم،کلاسیک، نئوکلاسیک ، رفتارگرایی و ... تا کاربرد تئوری های اقتضا و ادغامی در سازمان بیانگر آن است که اگرچه تخصص گرایی موجب افزایش کارآیی، دانش ومهارت کارکنان شده و باعث صرفه جوئی دروقت وکاهش هزینه وحذف سرمایه گذاری های مکرر به منظور تأمین اشتغال و تسهیل در کنترل وظایف ومسئولیتها می گردد، معهذا یکنواختی کار می تواند خستگی و بی حوصلگی و دلزدگی را به دنبال داشته باشد. در چنین شرایطی کارمندان ناگزیر می شوند راههای دیگری را برای جالب تر کردن زندگی شغلی خود جستجو نمایند، در نتیجه کارآیی سازمان کاهش می یابد. از این رو در جوامع صنعتی و پیشرفته توجه صرف به تخصص گرایی به لحاظ مزایای فوق الاشاره مورد شک وتردید قرار گرفته و مدیران سازمانهای نوین با بکارگیری تئوری تنوع گرایی یا گردش شغلی سعی می کنند بر مشکلات ناشی از تخصص گرایی فایق آمده و از یکنواختی شغلی برای کارکنان بکاهند تاروحیه مطلوب برای انجام کار بوجود آید.

گردش شغلی چیست؟
   ...

گردش شغلی،تکنیک بهسازی منابع انسانی
   گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش نیز محسوب می شود، زیرا در سازمانهای پیشرفته اعتقاد براین است که سطح کیفی پرسنل مهمرین عامل موفقیت می باشد واین امر از طریق آموزش حین کارحاصل می شود مثلا در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار چندان اهمیتی داده نمی شوداین آموزشها از طریق جابجایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین ومنطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. دراین روش جابجایی افراد در مشاغل مختلف در یک قسمت براساس برنامه زمان بندی شده تحت عنوان ( کارراهه) صورت میگیرد و طی آن کارمند درهر شغل مهارتهای اصلی را یاد گرفته و به متخصص آن شغل تبدیل می شود، مجدداً انتقال و جابجایی صورت گرفته و آنقدر تداوم می یابد تا فرد با سایر مشاغل افقی هم سطح خود آشنا شود و جابجایی افقی صورت گیرد. پس ازاینمرحله انتقال افراداز قسمتی به قسمت دیگر صورت می گیرد. بدیهی است گردش کار در این مراحل برای هر نوع مسیر شغلی متفاوت می باشد و مدت زمان متفاوتی را نیز به خود تخصیص می دهد. در سازمانهای ژاپنی معمولاً وقتی جابجایی و گردش شغلی فرد پایان می یاد او به مرز 40 سالگی رسیده و از این پس با استفاده از تجربیات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهای کسب شده مدیر با ارزشی برای سازمان به حساب می آید کارشناسان گردش مشاغل را در سازمانهای سراسر دنیا توصیه میکنند لیکن علت موفقیت این تکنیک درکشورهایی مثل ژاپن آن است که مدیران چنین موسساتی نیروی انسانی خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبی درک می کنند که آموزشهای طراحی شده در جهت پرورش آنان صورت میگیرد و ازاین رو در مقابل آن مقاومت نمی نمایند. درحال حاضر در دیدگاه مدیریتی جدید بیش از آنکه به تخصص گرایی اهمیت دهند، به برخورداری مدیران از کل نگری واشراف آنان به اهداف سازمانها بها می دهند. ژاپنی ها به بهترین وجهی به این نکته توجه و عمل کرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدیر شدن به یک Generalist تبدیل می شود. از نظر آنان مدیر کل نگر برای سازمانها بسیار مهم ومفید هستند زیرا می توانند در تدوین استراتژی سازمان نقش بسزایی داشته باشند. درواقع یکی از محسنات گردش مشاغل در سطوح مدیریتی را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر Generalist دانست ( میر سیاسی، 55: 1373)
   در قسمتهای بعدی مقاله به تجربیات برخی از موسسات ژاپنی، آمریکایی و ... درخصوص گردش شغلی اشاره می شود. در شرایطی که اشتغال برای تمام عمرکاری تضمین شده است در ساختار سلسله مراتبی سازمان پستها به طور متوالی است و فقط وقتی که یک همکار به بازنشستگی نزدیک می شود امکان رشد همکار دیگر فراهم می شود، ازاین رو ارتقای سریع ممکن نیست ( مگر آنکه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنین وضعیتی به گفته روهلن دشواری پیشرفت و سمت راس سازمان یکی از عواملی است که گردش شغلی یا رفتن ازیک کار به کار دیگر در هر سطح از سازمان را تشویق می کند.

مزایای گردش شغلی درسازمانهای تحقیقاتی
   بطور کلی مزایای گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی به شرح ذیل طبقه بندی میگردد:
- ایجاد یک سیستم ارتقای انعطاف پذیر ارتقا براساس موقعیت ( کسب احترام در میان همکاران) وارتقا بر مبنای پست ( ارشدیت سازمانی)
- تسهیل در شکل گیری شبکه های غیر رسمی ارتباط و نتیجتاً تسهیل وهمانگی جریان امور بین واحدها
- توسعه مهارتهای نیروی انسانی و رشد قابلیتهای پژوهشی آنان
- ارزیابی کارشناسان در مشاغل جدید با هدف کاربرد درطرح ها آتی جانشینی
- تأکید برایجاد روحیه کل گرایی در محققان بجای ویژگی تخصص گرایی
- تقویت روحیه خلاقیت در محققان از طریق ایجاد تنوع شغلی
- ایجاد انگیزش، تامین رضایت شغلی نسبی و در نتیجه افزایش کارآیی سازمان
- کاهش میزان اختلالات روحی وخستگی محققان
- تسهیل برقرار آموزشهای حین خدمت درون سازمانی
- آماده نمودن کارشناسان برای تصدی سمتهای بعدی
- تأمین نیروی انسانی مورد نیاز واحدهای تحقیقاتی از طریق جابجایی متخصصان
- ایجاد روحیه تصمیم گیری گروهی، افزایش روحیه کارکنان، بهبود روابط انسانی در محل کار،گسترش شبکه ارتباطات، بهبود روابط مدیریت با کارکنان و....
- جلوگیری از « توقف شغلی» کارکنان در برابر مقتضیات شغلی ( بی تفاوتی) و...

نمونه های موفق اجرای طرح گردش مشاغل
   سازمان های مختلفی دردنیا وجود دارند که تجربیات موفقی از گردش شغلی درآنها گزارش شده است. این سازمانها عمدتاً تحقیقاتی ( ماند شیودا در ژاپن) و یا تولیدی ( مانند شرکت هوندای ژاپن و ایکس وای 2 در آمریکا ) می باشند. معرفی تجربیات کسب شده ناشی از گردش مشاغل دراین سازمانها می تواند راهگشای بکارگیری چنین تکنیکهایی در سازمانهای تحقیقاتی کشور باشد.

گردش مشاغل در شرکت هوندای ژاپن
   ...

شرکت ایکس وای 2 امریکا
   استقرار سیستم گردش شغلی در یک سازمان موجب افزایش کیفیت تولید، رضایتمندی کارکنان و نیز کاهش میزان اختلالات می گردد. آنچه مسلم است تغییر ساختار کامل یک سازمان مشکل می باشد ولی در صورتی که برنامه گردش شغلی به آرامی و سنجیده انجام شود می تواند در بهبود شرایط کاری موثر باشد. گزارش گردش شغلی این شرکت که توسط متخصصان تهیه شده در بردارنده توصیه ها ونیز مزایای سیستم گردش شغلی درسازمان می باشد. راهنمایی های ذیل با توجه به ماهیت کاری این سازمان به عنوان یک شرکت عملیاتی ارائه ده است . در رابطه با استقرار این سیستم نظرات موافق و مخالفی وجود دارد، ولی مطالعات انجام شده بیانگر تأثیر مثبت تغییر در یک شغل می باشد. خاطر نشان می سازد سرکت ایکس وای 2 ، یک شرکت تولیدی است که غالب کارکنان آن در سطح فنی سازمان با فعالیتهای فیزیکی مختلفی سروکار دارند. مزایای استقرار سیستم گردش شغلی در گزارش شرکت مذکور به این شرح قلمداد شده است:
- کاهش خستگی؛
- کاهش فشار روانی کار؛
- افزایش نوآوری ؛
- افرایش فعالیت در وقت آزاد؛
- افزایش تولید؛
- کاهش غیبت واخراج.
نکته قابل اهمیت آموزش ونیز برنامه های آماده سازی کارکنان قبل از دراختیار گذاردن شغل جدید می باشد که طی آن کارکنان را آماده می سازند تا استراتژی رفتاری مورد نظر را برای کاهش مخاطرات شغلی خود توسعه دهند.
   براساس این گزارش گردش شغلی خود به تنهایی نمی تواند عوامل خطرزای شغلی را تغییر دهد بلکه صرفا عوامل خطرزا را بین کلیه کارکنان سازمان توزیع می نماید. بنابراین احتمال خطر برای بعضی از کارکنان افزایش و یا کاهش مییابد و گزارش شغلی بین شغل ها با شرایط یکسان به هیچ وجه مناسب نمی باشد. شغل هایی برای استقرار در سیستم گردش شغلی مناسب می باشند که ذاتاً حالت دینامیک وفعال داشته باشند و کلا باعث تغییر در بکارگیری اعضا و اندامهای بدن گردند با در نظر گرفتن اینکه گردش شغلی خود به خود باعث بهبود شغل نمی گردد ضرورت دارد احتیاط لازم در طراحی برنامه های گردش شغلی به کار رود. زیرا طراحی برنامه های شغلی ضعیف باعث افزایش فشارهای روانی ناشی از کر می گردد و کارمند ناراضی فرصت می یابد که فشار را به افراد دیگر انتقال دهد وباعث بی نظمی گردد.
   ضمناً مراحل ذیل توسط متخصصان موردنظر این شرکت تحت عنوان طرح اوشا (OSHA) پیشنهاد شده است:
   مرحله اول: میزان علاقه کارمند و قابلیتهای فرد در نظر گرفته شود؛
   مرحله دوم: نیازندی های فیزیکی (مهارتی ) و علمی شغل درنظر گرفته شود و تناسب شغل ها برای انتخاب در گردش شغلی مشخص گردد؛
   مرحله سوم: نظرات کلیه کارکنان و دیدگاههای آنان بایستی درنظر گرفته شود و در صورت لزوم تغییرات لازم در فهرست شغلی داده شود؛
   مرحله چهارم: آموزش لازم به افراد تا رفع نیاز شغلی ارائه گردد؛
  مرحله پنجم: فرصت وزمان کافی برای اطمینان از تسلط کامل و اکتساب شرایط  فیزیکی کار پیش بینی شود؛
   مرحله ششم: شروع گردش شغلی واطمینان از انجام مراحل قبلی طی این مرحله صورت می گیرد؛
   مرحله هفتم: برای اطمینان از توان انجام کار ونیز شناسایی مشکلات کار می بایست بر نحوه انجام کار کارمند در برنامه شغلی جدید نظارت کامل وجود داشته باشد؛
   مرحله هشتم: کارمند در مراحل گردش شغلی وبا استفاده از پرسشنامه گردش شغلی مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد ونتایج با بررسی اولیه مقایسه شود اگر نتیجه دلخواه و رضایت بخش باشد برنامه گردش شغلی ادامه یابد ولی اگر نتیجه بیانگر مشکل باشد سعی شود تا برنامه اصلاحی ارائه شود و اگر کارساز نباشد برنامه گردش شغلی متوقف گردد.
   ضمناً در حشایه مراحل فوق شایسته است رکوردهای دیگر مانند اخراج، غیبت، رضایتمندی کارمند، مزایای کارکنان درنظام اثر بخشی گردش شغلی بررسی وارزیابی گردد.

دانشگاه ولونگونگ آمریکا
    برنامه گردش شغلی در دانشگاه ولونگونگ برای توسعه نیروی انسانی یک برنامه داوطلبانه با هدف فراهم آوردن فرصت مناسب برای کارکنان به منظور افزایش سطح مهارتها و توانایی شغلی می باشد. معمولً اطلاعات کاملی از پست های خالی،انتصابات و جزئیات کامل چرخه شغلی به کارمند داده می شود. این چرخه معمولاً به تمام واحدها و بخش ها نیز توزیع میگردد. تمامی کارکنان تمام وقت ونیمه وقت می توانند در برنامه گردش شغلی شرکت نمایند و مشارکت دراین برنامه کلاً داوطلبانه است.
   کمیته گردش شغلی دانشگاه ولونگونگ معمولا شامل کارشناسان و مسئولین عالی رتبه سازمان می باشد، وقتی کمیته پست مناسبی را برای گردش شغلی انتخاب نمود از طریق گردش شغلی منظم به اطلاع افراد داوطلب می رساند.مسئولیت اصلی کمیته شامل شناسایی پست های خالی برای گردش شغلی و بحث و بررسی برای انتصاب کارمند علاقمند روی آن پست و توصیه های شغلی برای کارمندی که در گردش شغلی شرکت می نماید ودرمرحله بعدی نظارت و بازنگری و ارائه توصیه ها واصلاحات لازم روی برنامه می باشد. سمت های خالی معمولا به دلایل بازنشستگی ، انتقال وترک خدمت و .....که در سازمان بودجه می آید از طریق کمیته جهت گردش شغلی مورد بررسی قرار می گیرد.کمیته معمولاً شرایط واحد، مدت زمان خالی بودن پست، سطح مقام و دانش کاری ومهارت مورد نیاز برای تصدی شغل را بررسی می نماید، اگر سمت مورد نظر برای گردش شغلی مناسب تشخیص داده شود ممکن است از طریق چرخه گردش شغلی فرد مناسب برای تصدی آن از میان داوطلبان انتخاب گردد.
    در صورتی که گردش شغلی از طریق چرخه مربوطه انجام پذیرد درخواست ههای دریافتی مورد بررسسی قرار گرفته وتوصیه های لازم ارائه می شود.  تاکید بیشتر روی چگونگی تأثیر گردش شغلی برای افزایش مهارت ونیز مسیر حرکت شغلی در طول دوره کاری کارمند می باشد معمولاً افراد متقاضی با در نظر گرفتن نکات فوق مورد مصاحبه قرار میگیرند.
   نکته مهم این است که گردش شغلی برنامه ای برای توسعه مهارت بوده وماهیتاً با سیستم ارتقای کارکنان متفاوت می باشد. ضمناً گردش شغلی کمک  های لازم به فرد را برای ارتقا و بدست آوردن مهارت فراهم می نماید ، هرچند هدف اصلی نباشد.
   درسیستم گردش شغلی همیشه کارکنان برای ارسال تقاضا به منظور مشارکت در برنامه گردش شغلی تشویق می گردند، بدین جهت آنان می بایست با مسئولین آموزش یا مدیر پرسنلی، برای آگاهی از برنامه شغلی ومسیر حرکت شغلی مشاوره نمایند. بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان علاقمند در برنامه شغلی تهیه می گردد و این بانک اطلاعاتی از طریق چرخه شغلی در اختیار کارکنان علاقمند دربرنامه گردش شغلی قرار میگیرد.
   بدین لحاظ نه  فقط مخزن و بانک اطلاعاتی به عنوان افراد علاقمند برای تصدی گردش شغلی در نظر گرفته می شود بلکه رقابت سالم بین کارکنان برای گردش شغلی اتفاق می افتد و از این طریق فرصت لازم برای مشارکت در برنامه گردش شغلی افزایش می یابد. طول برنامه گردش شغلی با توجه به نوع آن، معمولا بین 6 تا 12 ماه متغیر اس البته با در نظر گرفتن ماهیت چرخشی بودن بعضی از شغل ها مدت زمان 12 ماه مناسب تر می باشد.
   در سیستم گردش شغلی انتظار می رود کارکنانی که در برنامه مشارکت می نمایند حتی الامکان به سمتی منصوب گردند که تقریبا شرایط و ویژگی های سمت قبلی را داشته باشند. لیکن در بعضی موارد شرایط طبقه بندی رعایت نمیگردد. دراین شرایط فرد از نظر دریافت حقوق و مزایا متضرر می شود ولی اگر در سمت بالاتر قرار گیرد و وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دد از فوق العاده ویژه نیز برخوردار می گردد. البته هدف اصلی برنامه گردش شغلی کمک به کارمند برای توسعه مهارت ونیز دستیابی  به اهداف برنامه می باشد. غالب برنامه های آموزشی شامل آموزش حین کارتوسط همکاران و سرپرستان می باشد ولی در بعضی مواقع فرد در برنامه های آموزشی داخل و یا خارج ازسازمان نیز شرکت می نماید.
   کمته گردش شغلی مسئولیت نظارت کامل براجرای برنامه های آموزش در نظر گرفته شده برای فرد در حال گردش را دارا می باشد. در برنامه گردش شغلی دوازده ماهه هر فرد اجازه بیش از چهار هفته ترک کار را ندارد واین زمان شامل برنامه مرخصی ها و زایمان نمی گردد.

کتابخانه های دانشگاه ایندیانا
   هدف از استقرار سیستم برنامه گردش شغلی در دانشگاه ایندیانا ایجاد سیستم دو جانبه برای فرد و سازمان می باشد، به نحوی که علاوه بر تأمین منابع فرد شامل رضایت شغلی،افزایش تجربه کاری، تنوع بیشتر شغلی وفرصت برای کسب مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری، منافع جمع سازمان هم که عمدتا شامل تبادل عقاید سازنده،انعطاف پذیری، مسئولیت پذیری بیشتر و بهبود روحیه ورفتار کارکنان می باشد از این طریق تأمین می گردد.
   برنامه اجرایی شامل انتصاب موقت کارمند در رتبه معادل در واحد دیگر برای چند ساعت درهفته می باشد تا فرد فرصت کافی برای فراگیری وظیفه جدید را داشته باشد و به کار قبلی هم لطمه ای وارد نگردد و کارمند وظیفه محوله را به عنوان قسمتی از وظایف اصلی خود انجام دهد. این وظایف ممکن است بازنگری وتوسعه یابد. مراحل اجرایی شامل تکمیل فرم تفصیلی مربوط به گردش شغلی، اخذ نظر سرپرست مستقیم وارجاع آن به کمیته گردش مشاغل جهت بررسی سوابق، مصاحبه با کارمند و نهایتاً در صورت تایید ارجاع به واحد مورد نظر می باشد. در این مرحله پس از تکمیل موافقت نامه، امضای کارمند، مسئول مستقیم و رئیس واحد مورد نظر اخذ و جهت اجرا به قسمت منابع انسانی ارائه می شود ودر صورتی که واحد موردنظر فرصت لازم برای کارمند را فراهم نماید گردش شغلی،وظایف، برنامه زمانبندی، مدت ،ساعت و.... طی جلسه ای برای کارمند توضیح داده می شود و پس از آن موافقت نامه مربوط به گردش شغلی تکمیل و توسط اعضا امضا می گردد. برای هر برنامه مصوب گردش شغلی موافقتنامه ای تنظیم می گردد، دراین موافقتنامه جزییات توافق هر دو واحد، اهداف گردش شغلی وموفقیت آن، وظایف شغلی، برنامه زمانبندی، مدت انتصاب و جدول مربوط به ارزیابی کارمند درج می گردد.
   در صورتی ضرورت مدت انتصاب برنامه گردش شغلی ممکن است توسط هر دو طرف تمدید گردد. برای اینتمدید موافقت کتبی کلیه اعضا که موافقتنامه اولیه را امضا نموده اند ضروری می باشد. برنامه گردش شغلی ممکن است درهر زمان و تحت هر شرایطی و یا توسط هریک از واحدها خاتمه پذیرد. به هر حال اختتام برنامه با هماهنگی قسمت منابع انسانی انجام می پذیرد. مهمترین کمیته پس از طی مدت انجام گردش شغلی، تهیه ارزیابی کارمن می باشد. کمیته می بایست بعد از طی دوازده ماه نحوه انجام عملیات گردش شغلی، عملکرد و توسعه  و بهبود و نیز دستیابی به اهداف مورد نظر را موردارزیابی قرار دهد. همانطور که خاطر نشان شد دراجرای برنامه فوق دراین دانشگاه تأکید زیادی روی توافق کتبی درکلیه مراحل بعمل آمده است.

شرکت نفت بهران
   گردش مشاغل در یکی از شرکت های ایرانی در سال 1369 با هدف بهسازی منابع انسانی در سطوح مدیریت میانی و به صورت یک تحقیق آزمایشی میدانی به سرپرستی مدیر وقت شرکت ومشارکت فنی چند نفر از صاحبنظران انجام پذیرفت. از آنجا که ساختار این شرکت در اساس سیستم وظیفه ای (Functional) سازماندهی شده است اجرای این پروژه به منظور کاهش معایب این نوع سازماندهی به شرح ذیل طراحی و ضرورت اجرای آن محرز گردید: 
   الف  - ایجاد مشکلات  درهماهنگی بین قسمتها؛
   ب- تأکید بر اهداف وظیفه ای و گسترش آن؛
   ج- محدودیت در پرورش مدیران برای ارتقاء؛
   د- کاهش رضایت ارباب رجوع.
   طرح فوق از خرداد 1368 با جابجایی 20 نفر از مدیران و روسای قسمتها برای یک مدت 4 ماهه آغاز شد و پس از یک نظر خواهی شفاهی برای 4 ماه دیگر تمدید گردید. مدیران و روسای قسمتهایی که در گردش مشاغل جابجا شدند عبارت بودند از: روسای امور اداری، امور مالی، بازاریابی، مدیر پالایشگاهها، بهره برداری، خدمات فنی، مهندسی فروش، پژوهش، کنترل کیفیت، امور انبارها، تدارکات داخلی وتدارکات خارجی.
   برای سنجش میزان اثربخشی این تحقیق پرسشنامه ای حاووی سی ویک سوال با نظر اساتید و کارشناسان طراحی شد و پس از تنظیم نهایی به هر یک از مدیران فوق ارائه گردید که با تکمیل و تجزیه و تحلیل عوامل آن به طور کلی نکات مثبت و منفی این طرح را به شرح ذیل می توان خلاصه نمود:
الف – نکات مثبت
1- آشنایی مدیران با مسائل ومشکلات قسمتهای دیگر موسسه و افزایش  هماهنگی و بهبود تصمیم گیری با کسب تجارب و آموختن مطالب جدید و نتیجتاً فراهم آوردن زمینه رشد آنان؛
2- بروز استعدادهای نهفته، قابلیتها، شناسایی نقاط ضعف وتنگناها برای انتصاب بهتر مدیران؛
3- کاهش یکنواختی کار، افزایش انگیزه وهدایت سازمانهای غیر رسمی؛
4- جلوگیری از انحصاری شدن مشاغل وایجاد روحیه تغییرپذیری ( ریسک پذیری)؛
5- بهبود رویه ها، روش های تغییرات مناسب در سازماندهی شرکت وحتی انجام تغییرات در طراحی مجدد بعضی از مشاغل؛
6- ایجاد فرصتها وانگیزه ها برای کارکنان برای مواجه شدن با مدیر جدید؛
7- کاهش تعصبات نسبت به شغل و نیز اهمیت دادن به مشاغل دیگر؛
8- بهینه شدن قسمتها در راستای اهداف شرکت؛
9- جلوگیری از اتکا کارکنان به یک مدیر پر قدرت ( برای رشد کارکنان)؛
10- ایجاد نگرشی مثبتدر جامعه نسبت به اجرای طرح گردش مشاغل با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمانها؛
ب- نکات منفی
1- ایجاد مشکلات در ایاب وذهاب مدیران؛
2- احساس موقت بودن شغل برای شاغلین؛
3- احساس عدم امنیت شغلی؛
4- تأخیر در نتیجه گیری؛

پیشنهاد الگوی مناسب گردش شغلی برای موسسات تحقیقاتی
   اجرای نظام گردش مشاغل در یک سازمان بستگی به عوامل متعددی از  جمله نحوه سازماندهی ساختار سازمانی، ماهیت فعالیت ها، روشهای ارتقا، ارزشیابی و سایر مسائل مدیرت منابع انسانی دارد. لذا ارائه یک مدل یکسان برای کلیه سازمانها صحیح نبوده و امکان پذیر نمی باشد،بلکه ضرورت دارد کارشناسان مدیریت به دقت سازمان مورد نظر را مورد مطالعه وتجزیه و تحلیل قرارداده و پس از آن نسبت به طراحی مدل مناسب ( اقتضایی) اقدام نمایند.
   لازم به توضیح است در طراحی مدل مورد نظر ( درهر سازمان) ضرورت دارد سطوح اصلی سازمان طبق نظرتامپسون ( فنی، میانی و عالی) ( اسکات، ترجمه بهرنگی، 45: 1378) ونیز ماهیت کاری سازمانها از نظر نوع فعالیت مد نظر قرار گیرد. براین اساس می توان  کارکنان شاغل در هر سارمان را به دو رده مختلف تقسیم بندی نمود:
    الف- کارکنانی که در سطوح فنی یا تولیدی سازمان اشتغال بکار دارند، گردش مشاغل دراین سطح برای رفع خستگی فیزیکی ( جسمانی) فرد و جلوگیری از یکنواختی کار ونیز کاهش فشار روانی ناشی از کار از طریق چرخش بر روی مشاغلی که فعالیتهای جسمانی متفاوتی را می طلبد صورت می پذیرد. معمولاً این نوع گردش شغلی بصورت قسمتی از روز یا بخشی از هفته انجام می پذیرید. مشاعلی که ماهیت تولید، عملیات، نظارت، کنترل، بازرسی، اجرا و.... دارند بعضا دراین طبقه جای می گیرند وبرای تعیین مسیر گردش شغلی درآنها لازم است که شرایط فیزیکی ( مثل سروصدا، حجم کار، دمای هوا، استرس حرارتی، نوبت کاری، تغییرات سریع یا کند شیفت کاری ،خطرات دستگاهی، شرایط مطلوب جسمانی و....) بدقت مورد سنجش قرار گیرد تا هنگام چرخش فرد بر روی این نوع مشاغل، تغییرات جدید موجب ایجاد صدمه به وی یا افت کارنشود. شرایطمهندسی انسانی ( ارگونومی ) نیز باید مد نظر واقع شود وبه میزان روشنایی محیط، امکانات، تسهیلات وملزومات شغل، کمیت کار،حرکات بدن از ابعاد مختلف و ...توجه شود.
   ب- کارشناسی که در سطوح میانی یا عالی سازمان فعالیت داشته و بیشتر به امور فکری و تصمیم گیری اشتغال دارند. این نوع مشاغل فعالیت خاص فیزیکی ایجاب نمیکنند و گردش شغلی درآنها با هدف اصلی توسعه و بهبود نگرش کارشناسان و مدیران با جابجایی روی سمتهای مورد نظر با یک مدت شش ماه تا یکسال انجام می پذیرد.فعالیتهایی که ماهیت برنامه ریزی ،طراحی توسعه، تجزیه وتحلیل ،استانداردسازی،محاسبه،آموزش و.... دارند معمولا دراین طبقه قرار می گیرند. درموسسات تحقیقاتی مشاغل کارشناسی یا پژوهشی تقریباً همه فعالیت های فوق را به نحوی درخود مستتر دارند، به عبارت دیگر یک محقق برای انجام پروژه های خود باید اصول برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل را بکار گیرد وهنگام فعالیت های آزمایشگاهی به برآورد ومحاسبه و استاندارد سازی بپردازد و پس از به نتیجه رسیدن تحقیقات برای توسعه آنها در مقیاس بزرگتر به طراحی روی آورد در همه مراحل فوق فرآیند آموزش ( تبادل اطلاعات با همکاران وانتقال آموخته ها وتجارب ) موثر است، درچنین شرایطی که ارائه یک الگوی مطلوب گردش شغلی بهتر است که شرایط محیط کار محقق از ابعاد زیر بررسی شود:
1- کارآزمایشگاهی مثلا میزان تماس با مواد آتشزا، بخارات،مواد سرطان زا، تماس با انواع فلزات و گازهای محرک شیمیایی وانواع ترکیبات آلی و..... کاملاً بررسی شود. به بیان دیگر ممکن است شرایط یک محیط آزمایشگاهی برای یک پژوهشگر مناسب باشد ولی برای یک پژوهشگر دیگر همراه باعوارضی چون تحریکات ریوی باشد.
2- بررسی شرایط بیولوژیکی ( مانند تماس با بیوآئروسلها، مواد میکروبی،آلاینده ها و... ) نیزکاملا ضروری است.
3- شرایط ارکونومی در مشاغل تحقیقاتی نیز مانند مشاغل دسته اول ( فیزیکی) باید رعایت شود.
4- بررسی قابلیتهای مدیریتی مانند میزان ابتکار، خلاقیت، تصمیم گیری، سازماندهی، برنامه ریزی ،انعطاف پذیری روابط انسانی، مسئولیت پذیری و.... هنگام گردش شغلی در فعالیت های تحقیقاتی لازم است، این امر بویژه در مشاغلی که محقق به سرپرستی عده ای پژوهشگر گمارده می شود کاملاً ضرورت دارد.
5- برخی از مشاغل تحقیقاتی نیازمند میزان مشخصی از ضریب هوشی، دقت، اعتماد به نفس،سرعت عمل،حافظه، تسلط بر اعصاب قابلیت کار انفرادی، کار فکری،تنوع کاری و.... هستند توجه به این شاخصه ها هنگام ارائه الگوی مناسب گردش شغلی مفید است.
   در پایان باید اشاره کرد که اجرای چنین طرح هایی اگرچه در وهله اول ممکن است زمان بر و پرهزینه به نظر برسد لیکن اگر با رعایت کلیه شرایط فوق و با دقت و حوصله صورت پذیرد در و انفسای کمبود نیروی انسانی محقق می تواند موجب ایجاد انگیزه در معدود پژوهشگران موسسات آموزش عالی وتحقیقاتی شود و آنان را از یکنواختی ،انجام فعالیتهای تکراری، کپی برداری از نتایج سایر ممالک و ... به نوآوری وخلاقیت در تحقیقات سوق دهد.

 روش اجرایی گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی کشور
     توسعه منابع انسانی از طریق گردش مشاغل در کشور بسیار مهم می باشد که باتوجه به فرهنگ حاکم بر سازمانهای ما به ویژه دلبستگی و تعصب کارکنان به شغل خود و نیز احساس تزلزل درامنیت شغلی اجرای آن می بایست با احتیاط انجام پذیرد درغیر این صورت می تواند منجر به بروز مشکلاتی از جمله تشکیل گروههای غیر رسمی ناهمسو با مدیریت گردد و سازمان دچار تعارض ناملوب شود. بنابراین برای اجرای این سیستم می بایست در سازمان کمیته ای متشکل از متخصصان ومدیران سطوح عالی تحت عنوان کمیته گردش شاغل تشکیل گردد. اقدامات کمیته را می توان به شرح ذیل فهرست کرد، البته برحسب نوع سازمان تحقیقاتی برخی موارد قابل اضافه یا حذف می باشد:

الف – طراحی یک طرح جامع و تفصیلی
   برای انجام این کار باید موارد زیر را مورد توجه و دقت قرارداد:
- تعیین اهداف گرد مشاغل،
- شناسایی وتجزیه وتحلیل مشاغل از ابعاد رسته، رشته،رده، ماهیت شغل، دانش شغلی و نظایر آن؛
- تعیین نیاز و نکات ضعف سازمان که انتظار می رود از طریق گردش مشاغل جبران گردد؛
- تعیین سطوح سازمانی ( فنی ،میانی وعالی )؛
- تعیین شیوه مناسب گردش شغلی ( مثلا ساعتی، روزانه یا هفتگی و یا گردش بصورت جابجایی با یک فرصت 6 تا یکساله) به تناسب سطوح وعملکرد سازمان تحقیقاتی و نوع مدت انجام پروژه  ها وخدمات آزمایشگاهی؛
- پیش بینی مشکلات اجتماعی واجرایی وارائه راه حل مناسب؛
- گردش بصورت موردی با توجه به فرصتهای شغلی بدست آمده در سازمان.
ب- نظارت براجرای گردش مشاغل
   دراین قسمت باید نکات زیر را در نظر داشت:
- اعلان سمتهای خالی برای حالتهای داوطلبانه؛
- طراحی پرسشنامه وانجام مصاحبه با محققین علاقمند؛
- تدوین برنامه آموزشی مناسب قبل از شغل برای آماده نمودن پژوهشگران جهت گردش شغلی؛
- جابجایی؛
- نظارت برحسن انجام کار؛
- نظر سنجی در اواسط اجرای طرح.
ج- اقدام پایانی انجام گردش شغلی
   در مرحله نهایی انجام اقدامات زیر ضروری است:
- نظر سنجی نهایی و تحلیل آماری آن؛
- بررسی نظرات جهت بازخور به سیستم به ویژه بازگشت کارکنان به سمتهای قبلی و طراحی برنامه های آتی.
   نکته مهم آن است که در اجرای فرایند گردش مشاغل بایستی کلیه ابعاد علمی تحقیق با توجه به اجرای آزمایشی این گونه طرحها با استفاده از نظر اساتید و  کارشناسان فنی این رشته رعایت گردد تا روایی و اعتبار آن محرز گردد.

خلاصه ونتیجه گیری
   گردش مشاغل یکی از روشهای توسعه منابع انسانی است که می تواند ضمن توسعه دید کارکنان باعث تقویت روحیه کاری آنان گردد. هدف اصلی از اجرای گردش مشاغل جابجایی، اعطای ترفیع، انتصاب و ارتقا نمی باشد ولی درصورتی که به صورت حساب شده وهدفمند اجرا شود می تواند کمک موثر برای دستیابی صحیح به موارد فوق وهر یک از عوامل انگیزشی وتوسعه ای وحتی طراحی مسیر حرکت مشاغل باشد. دراجرای گردش مشاغل ضرورت دارد عوامل فرهنگی، محیطی، ساختاری و... درنظر گرفته شود،سطوح سازمانی تعیین  گردد و با تجزیه و تحلیل شرایط، شیوه مناسب گردش مشاغل تشخیص داده شود.