چکیده: ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. در بخش اول مقاله به این مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعیت صنعت نفت (و سایر منابع انرژی) در ژاپن به اختصار به تصویر کشیده شده است و در قسمت نهایی، کاربرد یافته‌های مدیریت، به ویژه مدیریت منابع انسانی، در صنعت نفت ژاپن مورد بررسی واقع شده است. این یافته‎ها با استفاده از یک فرصت آموزشی در ژاپن برای نگارنده حاصل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته است.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی
جمعیت ژاپن اکنون حدود 128 میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع 338 نفر است (این نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های 80 و 90، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال 2050 به 101 میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی 20 ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر 15 سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و ...،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از 4 میلیون زن و مرد ژاپنی و ... از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است.   در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت 250 هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه 90، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسیده است.
فرصت‌های شغلی 4 سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است. با این تفاصیل، ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن در سال‌های اخیر را می‌توان بشرح زیرنشان داد:
جدول شماره1: ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متوالی
ویژگی (تعداد به میلیون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006

ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده که اکنون به 65 سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود 75 درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی این این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن 1/41 سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.
معمولاً انتظار می‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کار خود، آموخته‌های خود را‎به سایرمنابع انسانی‎منتقل‎سازند، درواقع‎وظیفه‎اصلی‎آنان بر این مبنا‎تعریف‎می‌شود.

ب) صنعت نفت (و سایر منابع انرژی)در ژاپن:
...

همانطور که در نمودارها ملاحظه می‌شود، حقوق و مزایای شرکت برای هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزایایی چون حق‌ عائله‌مندی  (براساس تعداد خانوار), حق مسکن  (براساس اینکه کارمند خانه‌دار یا مستقل باشد یا خیر)، فوق‎العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‎العاده اضافه‌کاری اداری, اضافه‌کاری روزهای تعطیل, فوق‎العاده کار در شیفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌های ویژه‌ ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظیفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهای فوق‌العاده در مواقع ضروری) نیز از جمله دیگر پرداخت‌های شرکت است. در موارد فوت هر یک از منابع انسانی، به بازماندگان 35 میلیون ین و در موارد از کارافتادگی،35-3/1 میلیون ین (حسب میزان از کارافتادگی) پرداخت می‌شود.
"در شرکت JGC" نیز حقوق پایه منابع انسانی براساس نتایج ارزیابی شایستگی و  عملکرد تعیین می‎شود. حقوق پایه ثابت نیست بلکه براساس نتایج ارزیابی ممکن است افزایش یا کاهش قابل توجهی یابد. نمودار شماره 4 نشان می‎دهد که فردی که حقوق وی در سطح پایین بوده بدلیل نتایج مطلوب عملکرد افزایش حقوق قابل توجهی داشته است. نمودار شماره 5 عکس این مطلب است. ضمناً در مواردی که حقوق بالا بوده ولی نتیجه ارزیابی متوسط باشد هیچگونه افزایش جدیدی در حقوق اعمال نمی‎شود. همچنین در مواردی که حقوق پایین بوده و ارزیابی متوسط باشد افزایش جدید حقوق در سطح متوسط صورت می‎گیرد. 
 8-7- ساعات کار و مرخصی‌ها
در شرکت‌‌های نفتی ژاپن ثبت ساعات کار منابع انسانی  با دقت صورت می‌پذیرد. این امر البته با سیستم حضور و غیاب در کشورهای در حال توسعه تفاوت ماهوی دارد. در صنعت نفت ژاپن این امر نه فقط برای اطمینان از حضور فیزیکی منابع انسانی است، بلکه اهداف مهمی مانند مدیریت پروژه (اندازه‌گیری پیشرفت آن)، کنترل هزینه‌های پروژه، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و... مد نظر قرار می‌گیرد.
"شرکتJGC " سیستم MH را راهی برای پاسخ به سئوالات کلیدی در پروژه‌های خود و برآورد هزینه‌های مهندسی، مواد، ساخت و سایر موارد می‌داند.  بطور کلی سیستم MH بازده مفیدی برای پیشرفت تجاری, گزارش به مدیران ارشد شرکت, قسمت منابع انسانی شرکت (برای تخصیص منابع انسانی در موارد کمبود), مدیریت پروژه (برای گزارش میزان پیشرفت) دارد و با استفاده از آن می‌توان میزان ساعات واقعی موردنیاز برای پروژه‌های آتی و هزینه‌های مربوط به آن را محاسبه‌کرد.
در "شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی" و "شرکت JGC" میزان ساعات کار در ادارات ودفاتر40 ساعت در هفته است. این میزان در سایت‏ها، به 48 ساعت می‏رسد. بجز سایت‏ها ¸سایر ادارات می‌توانند محدوده ساعت کار خود را براساس زمان اصلی (Core Time) که از ساعت 10 تا 15 است تعیین‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از13-12 است. روزهای آخر هفته ( شنبه و یکشنبه) و تعطیلات ملی مانند سایر شرکت‏های ژاپنی تعطیل هستند. علاوه براین، سه روز هم تعطیلی ویژه وجود دارد.
حداقل مرخصی سالیانه در ژاپن 5/8 روز است ولی در شرکت‏های مختلف این میزان متفاوت است. مثلا" در "JGC" این میزان از 10 روز شروع می‌شود. بهرحال معیار اصلی این است که کارکنان باید حداقل 80% روزهای کاری رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصی استحقاقی می‌توان آن را تا دو سال ذخیره کرد, استفاده از مرخصی‏‏‏‏‏‌ها‏ی مازاد شده محدود به موارد بیماری ودرمان خواهد بود. مرخصی‌های اضطراری هم پیش بینی شده است: استراحت پس از انجام یک پروژه(3روز) ، ازدواج(5روز)، تولد بچه (3روز)، سوگواری (1 تا 5 روز)، انتقال به سایر قسمت‎ها(4 تا 5 روز) و مرخصی برای تجدیدقوا  (حسب مورد). ضمناً مرخصی برای نگهداری ازبچه تا5/1سالگی کودک برقراراست ,همینطوربرای نگهداری ازافرادفامیل تا1سال اعطامی‌شود.دراین مدت به کارمند هیچ نوع حقوق و مزایا داده نمی‏شود ولی مزایای بیمه تامین اجتماعی تعلق می‌گیرد.
در شرکت نفت نیپون نیز ساعات کار در هر روز 5/7 ساعت است. ساعت 10 تا 15 بعنوان ساعت پایه (حضورالزامی) تلقی می‌شود و باقیمانده ساعات را منابع انسانی شرکت می‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البته همانطور که قبلاً ذکر شد، پالایشگاه‌ها بصورت 24 ساعته و در شیفت‌های مختلف کار می‌کنند.

9-7- نظام آموزش
راهبرداساسی شرکت‌های نفتی این است که هریک ازکارکنان مسئولندکه مسیرارتقای علمی و شغلی خود ‏را شخصاً پیگیری کنند. "شرکت JGC"  هم ابزار لازم را برای اینکار فراهم می‌کند. مسیرحرکت شغلی هر کارمند جدیدالاستخدام بصورت زیراست:

نمودار شماره 6 : مسیر حرکت شغلی براساس آموزش در شرکت JGC

ضمناً مشارکت در تصمیم گیری‌ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌های آموزشی بوده و روش مناسبی برای آموختن یافته‌ها به یکدیگرمحسوب می‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مدیرقسمت ارائه می‌کنند و او نیز به مدیربخش ارائه می‌دهد و نهایتاً رئیس شرکت آنهاراجمع بندی و مورداستفاده قرارمی‌دهد.
در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌های آموزشی, فرد درسمینارهای تخصصی, سمینارهای عمومی و آموزش زبان انگلیسی حضور می‌یابد.آموزش پس ازجذب فردجدیدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پیدا می‌یابدوهیچگاه متوقف نمی‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلی آموزش وجود دارد:

1. درآموزش حین کار , مدیر قسمت بعنوان مربی آموخته‌های خود را درحین کاربه کارمند می‌کند و پیشرفت کارمند بطورمستقیم ثبت می‌شود وبه قسمت مدیریت شرکت ارسال می‌گردد.

2. درآموزش خارج ازکار  که حدود یکسال بطول می‌انجامد ،  کارمند به فراگیری: مهارتهای ارتباطی, چگونگی ارائه سمینار, مهارتهای مذاکره, مهارتهای عقد قرارداد, تیم‎سازی, کنترل زمان و هزینه در پروژه‌ها, حسابداری وامورمالی, مهارتهای سرپرستی,تشکیل جلسات HSE  می‌پردازد. این دوره‌ها معمولاً در کالج فنی شرکت ارائه می‌گردد. این کالج که در سال2001 تاسیس شده با بهره گیری از100 مدرس, به آموزش‌های مدیریت پروژه, دوره‎های فنی, ایمنی, IT وغیره می‌پردازد. مدرسین از میان مهندسین ارشد شرکت ویا رده‌های بالاتر انتخاب می‌شوند.‌ کلاسها هم از ساعت19-17 هر روز برگزار می‌شود.
یکی از روشهای آموزش دراین کالج,انتقال تجارب فنی توسط نسل قدیم شرکت به نسل جدید است که از انواع روش‎های مدیریت دانش محسوب می‎شود.دراین کلاس مدرسین تجارب واقعی خود, مهارت‌های کسب شده, چگونگی سپری شدن دوره کاری ورسیدن به موقعیت کنونی و......رابرای نسل جدید بیان می‌کنند. هر ساله بیش از 60% از کارکنان شرکت در دوره‎های آموزشی شرکت می‌کنند. تعداد افراد آموزش دیده تا سال جاری بالغ بر 000/10 نفربوده و عمده شرکت کنندگان زیر40 سال سن داشته‌اند.
نظام جدید آموزش در "پالایشگاه ساکایدی"، وابسته به "شرکت نفت کاسمو" با شدت و حّدت، افزایش صلاحیت و شایستگی منابع انسانی خود را هدف قرارداده است. 4دلیل اصلی استقرار این نظام عبارتند از: 1- پالایشگاه در میدان رقابتب با سایر پالایشگاه‌ها دوام بیاورد، زیرا قیمت محصولات و فرآورده‌های نفتی در بازار ژاپن تابع قیمت‌های بین‌المللی است. لذا باید از طریق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تا هزینه‌های اقتصادی کاهش یابد. 2- یکی از مشکلات امروزه پالایشگاه‌ ساکایدی فقدان نظام ارشدیت و کمبود افراد ارشد در عملیات پالایشگاهی، در مقایسه با سایر پالایشگاه‌های ژاپن است (در مطالعه‌ای که توسط سالمون درخصوص پالایشگاه‌های ژاپن انجام شده، این مشکل گزارش شده است). 3- برخی از پالایشگاه‌های دیگر از سال‌ها قبل تا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انسانی خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبود افراد خارج شده را با آموزش دیگران جبران کرده‌اند. 4- اخیراً همه شرکت‌های نفتی برنامه کاهش هزینه‌های خود و نیز کاهش نیروی کار را اعلام کرده‌اند.
باتوجه به این دلایل، نظام جدید آموزش درصدد است که اولاً از طریق ایجاد یک شبکه و اتصال به برنامه‌های آموزشی سایر پالایشگاه‌های گروه خود (کاسمو)، نظام ارشدیت را استقرار بخشد، مهارت‌های منابع انسانی خود را افزایش دهد و از این طریق هزینه‌های اقتصادی راتا حدقابل توجهی (700 ین به ازای پالایش هر لیتر نفت‌خام) کاهش دهد. این هزینه شامل صرفه‌جوئی در هزینه‌های منابع انسانی، هزینه‌های نگهداشت و تعمیرات و بالاخره کاهش مصرف انرژی می‌شود. با کاهش منابع انسانی، مسئولیت سایر منابع انسانی موجود، با بکارگیری دو روش غنی‌سازی شغل  و توسعه شغل  و ارائه آموزش‌های لازم به آنان افزایش می‌یابد. آموزش‌های یادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و یادگیری توسط خود کارکنان  است. ضمناً در نظام جدید آموزشی علاوه بر روش "یادگیری چگونگی انجام کار" ، روش "یادگیری ماهیت و چرایی انجام عملیات"   هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت‌های لازم برای انجام کار، دانش موردنیاز (درک ماهیت کار) و توانایی انجام کار مورد نظر قرارمی‌گیرد. برای هر یک از کارکنان پالایشگاه‌، یک شناسنامه آموزشی همراه با جدول زمان‌بندی آموزش تهیه و نتایج دوره‌های آموزشی در آن ثبت می‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نیز از جمله این آموزش‌هاست. آمار آموزشی نشان می‌دهد که در پالایشگاه ساکایدی، تعداد کارکنان آموزش دیده از 57 نفر در سال 1999(با 104 ساعت آموزش)به 82 نفر در سال 2003 (با 146 ساعت آموزش) افزایش یافته است. علاوه بر این، سرپرستان قسمت‌ها باید تحت آموزش TWI  (که یک استاندارد آموزشی استقرار یافته در سال 1940 بوده است) قرارگیرند.
در "شرکت UYENO" نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌های آموزشی برگزیده در هر سال (برای حدود یکصدنفر از منابع انسانی حسب ضرورت شغلی), آموزش‌های مربوط به کار بر روی عرشه کشتی (که هر دوره حدود 2 هفته بطول می‌انجامد) و کنترل کیفیت جامع  (که از سال 1983 آغاز شد و هم اکنون نیز در گروه‌های تعیین‌شده, هر گروه شامل 8 راننده, ادامه می‌یابد). این دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهینامه ISO9002  می‌شود. اما از میان همه آموزش‌های رایج، آموزش مهارت‌های ایمنی و مدیریت ایمنی برای رانندگان، اهمیت خاصی در شرکت دارد. به رانندگانی که عملکرد آنها در رانندگی و بکارگیری یافته‌های ایمنی، رضایت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان دارای عملکرد رضایت‌بخش درجه B، به رانندگانی که پس از اخذ درجه B هیچ سانحه و حادثه‌ای نداشته‌اند درجه A و به بهترین آنها درجه AA داده می‌شود. بالاترین درجه،AAA است و به رانندگانی اعطاء می‌شود که از آکادمی ایمنی وابسته به شرکت فارغ‌التحصیل شده باشند. امتیازات متعلقه به رانندگان نیز براساس کسب یکی از درجات فوق است. از طریق اجرای این دوره‎های آموزشی, درتمام وسائط نقلیه وابسته به شرکت، میزان سوانح و تصادفات از 170 مورد در سال 2002، به 60 مورد در سال 2005 کاهش یافته و حدود 64 درصد تقلیل یافته است". ضمناً تمام امکانات کمک آموزشی (از جمله جایگاه سوخت‌گیری، تجهیزات ورود و انتقال نفت‌خام و فرآورده‌ها به تانکرها، سیستم‌های مکانیکی وسائط نقلیه، مخازن نفتی و ..) نیز در محوطه شرکت شبیه‌سازی شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوری و عملی صورت می‌گیرد.
از دیدگاه مسئولان منابع انسانی "شرکت JGC"، اندازه‌گیری اثربخشی آموزش‌ها خیلی مشکل است، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقیم ندارند. البته اندازه‌گیری اثربخشی دوره‌هایی مثل زبان انگلیسی و آموزش‌های خارج از کار سهل‌تر است. در پایان هر دوره آموزشی حین خدمت نیز گواهینامه‌ای توسط قسمت مربوطه صادر می‌شود و نهایتاً گزارش عملکرد آموزشی کارمند برای مدیریت ارشد شرکت ارسال می‌شود و با هماهنگی قبلی، سمیناری توسط وی ارائه می‌شود. معمولاً این سمینارها برای کارکنان بسیار مهم تلقی می‌شود چون بهترین فرصتی است که توانایی‌های خود را به مدیران ارشد نشان می‌دهند و معمولاً مسیرهای ترقی و پیشرفت در این فرصت‌ها هموار می‌شود. گردش شغلی  که در اغلب سازمان‌های ژاپنی بعنوان یک روش آموزشی صورت می‌گیرد، در این شرکت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلی انجام می‌گیرد. یک مرکز آموزش هم دریوکوهاما واقع شده که فقط دورهHSE را ارائه می‌کند. این مرکزتوسط یک سازمان انگلیسی سازماندهی شده است.ایمنی در شرکت بسیار مهم و اساسی است وهرساله به قسمتهائی که حادثه نداشته اند جایزه تعلق می‌گیرد. سال2006 نیز شرکت تابعهJGC دراندونزی بدلیل نداشتن حادثه ورعایت کامل نکات ایمنی برنده جایزه شد که به رئیس آن (یوسف کالا)تعلق گرفت.
مروری برمباحث آموزشی شرکت,نشان می‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌های شرکت قراردارد.  آماده‌سازی منابع انسانی برای مدیریت آینده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسان ومهندسین واجد شرایط برای طی دوره‌هایMBA به انستیتوهای معتبرمعرفی می‌شوند و پس از فارغ التحصیلی آماده پذیرش مسئولیت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج کشورمی‌شوند.

جمع‌بندی:
مطالعه و بررسی در خصوص ژاپن، کشوری که با مساحت اندک و جمعیت نسبتاً زیاد خود توانسته است الگوی بسیاری از کشورهای دیگر قرارگیرد، ما را به این امر رهنمون می‌سازد که این پیشرفت حاصل نگردیده است، مگر به مدد بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی. این امر بویژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسیاری شده است. در این نوشتار، ابتدا به ویژگی‌های جمعیتی ژاپن و ساختار آن و نیز وضعیت اشتغال منابع انسانی اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعیت شاغل در ژاپن در رده‌های سنی مختلف، افزایش جمعیت سالخورده و بازنشسته، کاهش جمعیت جوان و آماده به کار برای آینده، افزایش تعداد کارکنان نیمه‌وقت، بحران‌های مالی ناشی از این وضعیت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعیتی ژاپن است که متخصصان منابع انسانی را نگران کرده است. توجه به این مشکلات و راهکارهای مدیریتی بکار گرفته شده در ژاپن، می‌تواند راهکارهای جدیدی را در بخش  مدیریت منابع انسانی کشورمان فراروی ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعیت صنعت نفت و سایر منابع انرژی ژاپن به طور اخص به تصویر کشیده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازی در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهانی شد و صنعت نفت آن نظیر سایر صنایع مضمحل شد ولی طی 10 سال موفق شد با جذب سرمایه‌های خارجی و برقراری ارتباط نزدیک با شرکت‌های برتر نفتی جهان و نیز کشورهای تولیدکننده نفت، بویژه خاورمیانه، صنعت نفت خود را بازسازی کند. در بخش‌بعدی مقاله تحلیلی بر چگونگی بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مدیریت بحران (هنگام وقوع 3 بحران جهانی نفت در دهه‌های 1970 تا 1990)، مدیریت انرژی (مانند بهینه‌سازی مصرف نفت و سایر صنایع انرژی و استفاده از انرژی‌های جایگزین)، مدیریت استراتژیک (از جمله تدوین برنامه استراتژیک تا سال 2030 و شناسایی نقاط قوت، محدودیت‌ها،فرصت‌ها و تهدیدها در بخش صنعت نفت)، مدیریت فناوری (مانند ارتقاء فناوری پالایشگاه‌های موجود و افزایش کیفیت فرآورده‌های نفتی)، مقررات‌زدایی و حذف قوانین زائد در صنعت نفت (نظیر لغو قانون محدودیت واردات و صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال 1962 و جایگزینی قوانین مربوط به ذخیره‌سازی استراتژیک نفت)،اصلاح ساختار شرکت‌های نفتی (نظیر خصوصی‌سازی به مفهوم واقعی، تعدیل منابع مازاد انسانی، ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش تعداد پالایشگاه‌ها تا حدود 61 درصد)، اعمال یافته‌های مدیریت منابع انسانی (از جمله در جذب و استخدام منابع انسانی، تغییر نظام ارزیابی عملکرد از ارشدیت-محوری به توانایی-محوری، تاکید بر مشارکت و مسئولیت‌پذیری،اجرای نظام انگیزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطای ترفیع، تاکید بر فعالیت‌های گروهی بجای کارهای انفرادی، اعمال نظام تصمیم‌گیری به سبک ژاپنی‌ها، بهسازی نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکت‌های نفتی،نظارت بر کارکرد فیزیکی منابع انسانی و بالاخره بهره‌گیری از اجرای نظام نوین آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشیده است از نزدیک،  برخی از شرکت‌های موفق در صنعت نفت ژاپن (نظیر JGC،نیپون، کاسمو، صنایع کاتالیست، حمل و نقل و فرآورده‌ها و...) را مورد مطالعه قرارداده و تجربیات ارزشمند آنها را پس از بکارگیری یافته‌های مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی ارائه نماید. چراکه تعمق در این یافته‌ها در ارتقاء جایگاه صنعت نفت ایران می‌تواند مثمر ثمر باشد.
منابع و ماخذ
1. "Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector", Nihon University, May 2007.
2. "Ministry of Internal Affairs & Communication", Japan, 2006.
3. "EDMC Energy & Economic Statistics, 2006", The Energy Conservation Center, Japan.
4. "Nippon Petroleum Refining Co., General Over[view]", 26 May 2007, Japan.
5. "Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System", 2007, Japan.
6. "The Uyeno Group of Companies, HRD", 2007-"WWW. Uyeno-group.co. jp".
7. "Catalysts & Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Over[view]", May 2007, Japan.
8. "Over[view] of the Petroleum Industry in Japan", JCCP, May 2007, Tokyo.
9. "Report of Ministry of Health, Labour & Walfar", Japan, 2005 .