از آنجا که بیل گیتس به عنوان مدیری نمونه و موفق در عرصه فعالیت های اقتصادی بین المللی از جایگاه ویژه ای برخوردار است، نگاهی هرچند کوتاه به عوامل تاثیرگذار در توفیق جهانی این مدیر توانا و همکاران او بدون شک می تواند برای مدیرانی که در اندیشه دستیابی به راهکارهای کاربردی برای موفقیت بیشتر سازمان خود هستند، الگویی کارآمد باشد.

از همین رو، برای نیل به این هدف گزیده ای از معیارهای راهبردی مدیریت شرکت مایکروسافت را که در پی می آید برای اعضاء محترم انتخاب نموده ایم:

● بیل گیتس درسال 1955 میلادی در شهرسیاتل آمریکا به دنیا آمد. پدرش وکیل و مادرش آموزگار بود. در دوران دبیرستان با رایانه آشنا و به آن علاقه مند شد و از 13 سالگی نوشتن برنامه های رایانه ای را شروع کرد و اولین نرم افزار خود را که یک بازی ساده رایانه ای بود در همان سن نوشت. او این کارها را به همراه دوستش پل آلن (PAUL ALLEN) انجام می داد. پل دو سال از او بزرگتر بود و مهارت خاصی در سخت افزار نیز داشت. در سال 1973 به دانشگاه هاروارد وارد شد و در آنجا با استیو بالمر (STEVE BALLMER) از مسوولان فعلی شرکت مایکروسافت آشنا شد. یک سال بعد در 19 سالگی دانشگاه را ترک گفت تا به همراه دوست دبیرستانی اش پل آلن شرکت مایکروسافت را تاسیس کند. در ابتدای راه، برنامه زبان بیسیک (BASIC) را ارایه دادند. کار شرکت با 40 کارمند و فروش سالانه 2/4میلیون دلار آغاز شد. در سال 1980 شرکت با ارایه سیستم عامل برای ریزپردازنده های 16 بایتی 8088 اینتل که به سفارش شرکت IBM انجام شد به شهرت و ثروت رسید. یک سال بعد اولین نسخه سیستم عامل WINDOWS از سوی شرکت عرضه شد. در سال 1992 شرکت مایکروسافت با انتشار نسخه WINDOWS 1، 3 اولین سیستم عامل گرافیکی را ارایه کرد که قبول عام یافت و این مقبولیت با انتشار نسخه های 95، 98 ، 2000 و XP به اوج رسید. به گونه ای که هم اکنون بیش از 95درصد کاربران رایانه های شخصی در دنیا از نرم افزارها و محصولات مختلف این شرکت استفاده میکنند. امروزه مایکروسافت شرکت بزرگی است که سالانه بیش از 25میلیارد دلار درآمد دارد و 50 هزار کارمند آن در 78 کشور و منطقه در سراسر دنیا مشغول کار هستند. مایکروسافت برای سال جاری میلادی 5/2 میلیارد دلار در امور تحقیق و توسعه هزینه می کند. بیل گیتس به عنوان موسس و رییس شرکت با بیش از 77 میلیارد دلار ثروت سالهاست که عنوان ثروتمندترین فرد دنیا را به خود اختصاص داده است. گیتس در سال 1994 ازدواج کرد و با همسرش بنیاد خیریه ای با 24میلیارد دلار سرمایه تاسیس کرده که در امور بهداشت جهانی و آموزش فعالیت می کند. او تاکنون دو کتاب منتشر ساخته و در آن نظرات خود را راجع به نحوه اداره شرکتش و نیز فناوریهای عصر اطلاعات و آینده آن ارایه کرده است: در سال 1995 کتاب «جاده پیش رو» و در سال 1999 کتاب «سرعت اندیشه». این کتاب به 25 زبان ترجمه و در 60 کشور جهان منتشر شده است. علاوه بر آن، او با ملاقاتها و مسافرتهای متعدد و سخنرانی در مجامع مختلف که تفصیل همه آنها در سایت خود او در اینترنت آمده است، جزییات افکار و اندیشه های خود را به عنوان یکی از تاثیرگذاران عصر دیجیتال ارایه داده است. در این مقاله مجموعه ای از افکار و عقاید او در زمینه ویژگیهای عصر دیجیتال، اینترنت شاهراه اطلاعاتی، سیستم عصبی دیجیتالی، الگوی زندگی و کار شبکه ای، فناوری اطلاعات، شتاب تغییرات در کسب و کار، کارهای دانش بر و کارکنان فرهیخته، مدیریت دانایی و ابزارهای دیجیتالی مدون و درقالب یک مصاحبه ارایه شده است. مصاحبه فعلی هم هیچگاه صورت نگرفته است و تنها به عنوان شکل وقالبی برای تفکیک و تنظیم و عرضه نظرات او در بخشهای مختلف انتخاب شده و بنابراین گاه در پاسخ ارایه شده به یک سوال، از لابه لای کتابها، سخنرانی ها و مقالات او مطالبی استفاده شده است. به هر روی این مقاله تلاشی است برای مرور کلی اندیشه های یکی از معماران برجسته عصر دیجیتال. مرد خودساخته ای که در 19 سالگی دانشگاه را رها کرد تا شرکتی تاسیس کند که امروزه غول نرم افزاری جهان محسوب می شود و خود با تصاحب بیشترین ثروت در دنیا بیش از هر فرد دیگری در تاریخ نیز ثروت و افراد ثروتمند آفریده است. ویژگی «عصر اطلاعات» از نظر شما چیست؟ اطلاعات یک ابزار جدید کسب و کار است و می تواند به سرعت اندیشه جابه جا شود و حرکت کند. اگر ویژگی دهه 80 رویکرد به کیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است. شرکتهای موفق آنهایی هستند که اطلاعات به آسانی در آنها جریان دارد. اگرمی خواهیدشرکت طراز اول باشید، باید اطلاعات بیشتری به دست آورید و به آن سریعتر عمل کنید. من یک باور ساده اما قوی دارم: آنچنان که اطلاعات را جمع آوری، مدیریت و استفاده می کنی، پیروز می شوی یا شکست می خوری. قرن بیست و یکم قرن شتاب خواهدبودوسرعت تغییر. کلید موفقیت کسب و کار در این قرن "سرعت اندیشه" است. شما به عنوان موسس... من لفظ «موسس» را نمی پذیرم، زیرا حاکی از آن است که من اول موسس بوده ام و سپس یک پدیدآورنده نرم افزار. درحالی که من یک مهندس نرم افزار هستم که تصمیم گرفتم یک تیم را جمع کنم. ما از ابتدا که شرکت را تاسیس کردیم، شرکت بزرگ نبود و بلکه بسیار ساده بود. تیم در طول زمان رشد کرد و محصولات نرم افزاری جدید عرضه کرد. زمانی که من و پل، مایکروسافت را تاسیس کردیم، صرفاً به کار نرم افزار پرداختیم. البته پل از من واردتر بود و چه بسا می خواست یک شرکت سخت افزارداشته باشیم. در این زمینه ما بحثهای زیادی با هم داشتیم. این فکر را با پل از دوران دبیرستان داشتیم. من به پل گفتم ریزپردازنده اینتل 8088 به اندازه کافی قدرتمند نیست و بنابراین، ما بایدیک شرکت را راه اندازی کنیم. بعدازیک سال و نیم کار پیاپی به عنوان اولین محصولمان Basic را نوشتیم. در سال 1983 به فکر افتادم هیات مدیره ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهایشان استفاده کنم. Jim Towine را به عنوان اولین رییس مایکروسافت آوردیم و به مرور افراد مستعد را جذب کردیم. پس از آن Jon Shirley را آوردیم که کار تیمی را به خوبی بلد بود و به کسب و کار علاقه داشت. پس به نظر می رسد شرکت کاملاً متکی به شما باشد؟ نه کاملاً. من از جوانترین مدیر عامل هایی هستم که می توانید در شرکتها سراغ بگیرید. تغییر مدیرعامل معمولاً یک انتقال توام با خطر برای سازمان است. اما من سعی کرده ام سیستمی پدید آورم که متکی به فرد نباشد. دارایی حقیقی شرکت ما کارکنان ماست. باید به کارکنان اجازه داد وظایف و کارهایشان را به خوبی مدیریت کنند. امروزه شما چکار می کنید؟ من در مقام رییس شرکت بیشتر درصدد جذب و به کارگیری افراد نخبه، بستن قراردادهای جدید و فروش نرم افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترین نکته برای ما بوده است. بسیار تلاش کرده ایم که افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب کنیم. مایکروسافت اکنون به یک شرکت عظیم تبدیل شده است. چگونه یک شرکت چند ده هزار نفری را اداره می کنید؟ نگهداری و هدایت شرکتهای بزرگ در سطح عالی بسیار مشکل است. منظور من جذب و استخدام و نگهداری کارکنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. کار ما نوشتن نرم افزارهای عالی است. ما باید در این زمینه برتر باشیم. به زمینه های دیگرکاری نداریم. ما به خوبی می دانیم چطور استخدام کنیم، چطور مدیریت کنیم و چگونه محصولات نرم افزار جهانی تولید کنیم. ما شرکتی به وجود آورده ایم که می خواهد نرم افزارهای برتر بنویسد و کارکنان بزرگی داریم که این ارزشها را نگه می دارند. شرکت ما برای این هدف خاص تاسیس شده است. کسب و کار ما همین است. تولید محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتریها، تماسهای تلفنی و جذب و به کارگیری کارکنان باهوش. فکر می کنید چه وقت رشد مایکروسافت به انتها می رسد؟ ما بر اساس رویکرد درازمدت خود معتقدیم این کسب و کار به صورت سیکلی جلو می رود، یعنی فراز و نشیب دارد. ما به کسب سود خود مطمینیم. البته تولید نرم افزارهای برتر سود بیشتری دارد. تنها سوال این است که چگونه رهبری خود را در تولید و عرضه نرم افزار حفظ کنیم. ما نسبت به توانایی خود در این زمینه اطمینان داریم. ما یک شرکت با آینده غیر قابل باور هستیم. فکر می کنید روزی مایکروسافت از بین برود؟ بی تردید روزی فرا خواهد رسید که ستاره بلندپروازی، گوی کسب و کار را از دست مایکروسافت برباید.تنها امید من آن است که آن روز 50 سال دیگر باشد نه 2 یا 5 سال دیگر. آرمان شرکت طی سالها چه تغییراتی داشته است؟ چشم انداز اولیه شرکت عبارت بود از: یک رایانه شخصی PC در هر خانه و روی هر میز. در این بیست و چند سال این آرمان را تغییر دادیم و تکمیل کردیم: در هر زمان و هر مکان و روی هر دستگاهی. یعنی ایده آل آن است که روی هر میز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشین و هر جیب یک کامپیوتر باشد. آرمان جدید مایکروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اینکه نرم افزارهای عالی و برتر را در هر زمان و مکان و روی هر دستگاهی داشته باشند. از هدفهای بی پروایانه کنونی آن است که رایانه شخصی را بسیار پرتوان تر از آنچه هست، کنیم، به گونه ای که ببیند، بشنود و یاد بگیرد. ما ناچاریم برای ساختن آینده درازمدت خود به خطرهای بزرگی تن دهیم. بلوغ صنعتی هنگامی پدید می آید که دیگر به خطرپذیری نیاز نباشد، اما در صنایع روبه رشد باید همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده های نوین و بی مانند آفرید. رشد صنعت رایانه را می توان با صنعت خودروسازی دهه 1920 یا هواپیماسازی دهه 1930 سنجید. پس معتقد هستید مایکروسافت می تواند بهتر از این باشد؟ این مساله بستگی به آن دارد که چطور سریعتر حرکت کنیم و افراد مناسب را برای آینده جذب کنیم. من نسبت به روند پیشرفت خوشحالم، اما کارهای بسیاری وجود دارد که باید انجام دهیم. بیشتر وقت جلساتی که من با بخشهای مختلف مایکروسافت دارم، راجع به آن است که کارکنان باید کارها را بهتر انجام دهند. وقت کمی اختصاص دارد به کارهایی که خوب پیش رفته است. ما هنوز از آرمانمان که روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد، فاصله داریم. برای رسیدگی به کارها وقت خود را چگونه تنظیم می کنید؟ وقت من در ملاقات با گروههای تولید و سایر بخشهای شرکت و مشتریان تقسیم شده است. علاقه شخصی من آن است که با گروههای تولید کار کنم و بیشتر وقت ملاقات من با آنهاست. یک سوم وقت ملاقاتها نیز با مشتریان است. من مدیری با جهت گیری تولید هستم و بنابراین بیشتر وقتم در این جهت می گذرد. البته من فرصت ندارم به کارهای جزیی برسم. من مجبورم اطمینان حاصل کنم که کارکنان در جهت آرمان آینده ما حرکت می کنند. اما در امور دیگر مثل جزییات فروش و ... خبره نیستم. مشاورهای فناوری هم دارم که از آنها بهره می برم. ما در شرکت دو هفته داریم که هفته تفکر (THINK WEEKS) نام دارد که من مواردی را که همه کارکنان باهوش نوشته اند می خوانم. پس به نظر می رسد بیش از حد کار می کنید؟ من ساعات زیادی کار می کنم، البته نه مثل بعضی خیلی زیاد. گاه روزهایی تا 14 ساعت کار می کنم اما معمولاً 12 ساعت. در روزهای تعطیل به ندرت از 8 ساعت بیشتر کار می کنم. ما کارهای زیادی داریم که می توانیم بهتر انجام دهیم. آنچه مرا به سمت جلو می برد کارکردن باافراد هوشمند است. تمام شرکت های موفق توسط تیمی از افراد به جلو می روند و من خوشحالم که با تیم کار می کنم. شغل من بهترین شغلی است که وجود دارد. من فردی خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره ای از تاریخ زندگی می کنم خشنودم.

نقش خانواده شما در این راه چیست؟ خانواده من یک انگیزه و اشتیاق حقیقی برای من است. شما ثروت هنگفتی به دست آورده اید و سال هاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید، چرا خود را بازنشسته نمی کنید؟ این سوال را معمولاً از من می پرسند، پاسخ من آن است که دیدگاه اولیه من نسبت به رایانه های شخصی، دستگاهی بود با ظرفیت بیشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسیع تر نسبت به آنچه امروز بدان دست یافته ایم. بنابراین، وقتی هدف من این چنین بزرگ بوده شما نمی توانید برای دست یابی به چنین دیدگاهی در تمامی طول عمر خود از کار کنار بکشید. من هنوز رویای رایانه شخصی را در سر دارم که بدون نقص کار کند. اگر روزی از مایکروسافت بروید به چه کاری می پردازید؟ باز هم به نرم افزار می پردازم. البته من به بیوتکنولوژی هم علاقه مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیک، انقلابی در بحث بهداشت جهانی ایجاد خواهد کرد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روی این موضوع پروژه هایی دردست داریم. تفاوت شرکت های بزرگ و کوچک چیست؟ شرکت ها باید از هم درس بیاموزند. شرکت های بزرگ باید بدانند که استفاده موثر از فناوری یک اسلحه راهبردی برای آنهاست. این همان وادی است که شرکت های کوچک را می تواند مضمحل سازد. شرکت های کوچک در حال حاضر در یک مسیر تاثیرپذیر قرار گرفته اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شرکت های کوچک قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشتری توجه کنند و با رقبای بزرگ به رقابت بپردازند. در زمینه کسب و کار خواندن چه کتابی را توصیه می کنید؟ در زمینه کسب و کار اگر می خواهید یک کتاب بخوانید کتاب «سال های خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانید. شما به رشد و پیشرفت مایکروسافت اشاره کردید. انگیزه های پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در کارکنان حفظ می کنید؟ اگر شما به کارکنان خود به عنوان کسانی که می توانند به موفقیت سازمان کمک کنند ننگرید همه فناوری های موجود در جهان هم نمی توانند انگیزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما کارکنان بزرگ و خوبی داریم. اینان کلید موفقیت ما هستند. ما همواره در شرکت نیم نگاهی به رقبا داریم. من فکر می کنم شعار پیروزی سر دادن، شعار درستی نیست. من هرگز خطاب به کارکنانم این شعار را به کار نمی برم، شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصول و خدمات خود را بهتر کنید. ما می دانیم که باید مسایل و مشکلات شرکت خود را بهتر از رقبا حل کنیم، این مساله یک شبه به دست نمی آید. مسیری طولانی است که باید کارکنان دایم به آن فکر کنند. آیا ما روبه پیشرفت هستیم؟ چطور می توان پیشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چیزهایی که در آن موفقیت کسب کرده ایم حرف نمی زنیم. ما همواره راجع به چالش های پیش رو حرف می زنیم. این چالش ها پایان ناپذیرند. شما هیچ گاه در جلسه ای در مایکروسافت نمی شنوید که کسی بگوید بیایید پیروز شویم یا پیروز شدیم. چرا اینقدر نسبت به پیروزی و موفقیت موضع می گیرید؟ موفقیت معلم بدی است. ما چالش های بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایکروسافت محیطی است که ما راجع به اشتباهات بحث می کنیم. ما افراد را تشویق می کنیم که اطراف خود را برای چالش های جدید بنگرند و راهی برای مشارکت در موفقیت درازمدت شرکت بیابند. ما همه را به این مساله متوجه می کنیم که «چه می کنیم» و «چگونه به بهبود نیاز داریم». این سوال هایی است که من در مایکروسافت همه را تشویق می کنم که همواره بپرسند، کارکنان ما یاد گرفته اند از جنبه های مثبت و منفی به پروژه هایمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چیزی را که «ده اشتباه بزرگ مایکروسافت» می نامم به روز کنم و کارکنان را ترغیب کنم راجع به درس های آینده شرکت صحبت و فکر کنند ما در مایکروسافت همواره خود را آسیب پذیر می دانیم، از 20 سال پیش تاکنون چنین بوده ایم. ما ضمن پیگیری برنامه های درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهای بد هستیم، من می کوشم تا از خبرهای بد امروز برای حل مسایل فردا کمک بگیرم. خبرهای بد چگونه می تواند مهم باشد؟ به نظر من یکی از وظایف راهبردی مدیران عامل، جست وجو و پذیرش خبرهای بد و تشویق سازمان به پاسخگویی مناسب به آن است. کارکنان باید اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز مانند خبرهای خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهای ناگوار نه با دید منفی بلکه به عنوان نشانه ای از نیاز به دگرگون سازی برخورد کنید شکستی درپی نخواهد بود. باید از آنها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهای بد رفت تا مواردی را که نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویی به پیشامدهای اضطراری اصولاً معیاری برای درک توان یک سازمان است. نظام دیجیتالی اطلاعات باید سازمان ها را درتبدیل خبرهای بد به فرآورده های بهتر یاری رساند. باور کنید که در مایکروسافت بسیاری از دستاوردهایی ما پیامد شکست های ما هستند. تجربه های شکست خورده در راهی درست، اشتباهات ارزشمندی هستند که باید آنها را ارج گذاشت. می توانید نمونه ها و مثال های عملی در این زمینه ذکر کنید؟ ما روش تهیه برنامه EXCEL را که پیشرفته ترین صفحه گسترده گرافیکی است وقتی آموختیم که در تهیه برنامه MULTIPLAN شکست خوردیم. شکست در زمینه تولید پایگاه داده پردازی OMEGA زیربنای ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده شد. شکست در تهیه برنامه های MS AT WORK زمینه ساز تهیه نرم افزارهای EXPEDIA برای امور مسافرت INVENTOR برای امور مالی و SIDEWALK برای فعالیت های سرگرمی و تفریحی شد. و نمونه ای از شرکت های دیگر؟ نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقی در ژاپن شرکت غول آسای سونی است که امروزه رهبری صنایع الکترونیکی جهان را دردست دارد. با شکایت مشتریان چگونه برخورد می کنید؟ ناخشنودترین مشتریان بزرگ ترین منبع یادگیری ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمرکز کرد. باید در کسب و کار، ساختار و سیاست هایی را اجرا کرد که شکایت ها را با شتاب و بی واسطه با راه حل ها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگترین فرصت ها را در اختیار ما می گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و دفاعی برای خود فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آوریم، شکایت مشتری بهترین راهنمای بهسازی کیفیت فرآورده ها خواهد بود. شما به شکایت های مشتریان بیش از گزارش های مالی توجه کنید. فناوری اطلاعات چه نقشی در پیشبرد اهداف شرکت دارد؟ فن آوری اطلاعات، اطلاعاتی به مدیریت می دهد که او را به فهم عمیق تر کسب و کار کمک می کند و اینکه در کجا می تواند رقابت کند و بازار بزرگ بعدی چیست و ... درصنعت،اطلاعات بایدجایگزین موجودی انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته ترین ویژگی سازمان ها در عصر دیجیتالی است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ ها، راه حل های فردی و گروهی فراوانی را برای مشکلات سازمان با خود به همراه می آورد. ابزارهای دیجیتالی راه آسان دستیابی، پخش و به کارگیری اطلاعات را بسیار هموار کرده است. شما مفهوم «کار اطلاعاتی» را زیاد به کار برده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟ کار اطلاعاتی INFORMATION WORK عبارت است ازپردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه های کامپیوتر. به نظر من کار اطلاعاتی، کار فکری است. بیشتر حجم کاری که در کشورهای پیشرفته انجام می شود کار اطلاعاتی است. به کارگیری ابزارهای دیجیتالی، شرکت را قادر می سازد کار اطلاعاتی را با کارآیی، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. به تعبیر یک استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده های عینی (فیزیکی) و فرآورده های داده ای (اطلاعات)

مثل حرکت اتم ها (در حالتی که محصولی مثل خودرو یا رایانه تولید می شود) و بایت هاست (در حالتی که کاری مثل تجزیه و تحلیل مالی انجام می شود). باید در پی تبدیل کارهای نیروبر به «کارهای دانش بر» بود. کارهای دانش بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده ها برای حل مسایل. آیا مدیریت کارهای دانش بر مدیریت خاصی است. آیا این همان است که شما از آن به عنوان «مدیریت دانایی» تعبیر کرده اید؟ بله. مدیریت دانایی یعنی گردآوری و سازماندهی اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربرانی که به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همکاری با دیگران. بنابراین مدیریت دانایی چیزی جز مدیریت روان اطلاعات و رساندن آن به کاربران نیازمند نیست.قطعاً مدیریت دانایی بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درمیان کارکنان برای برنامه ریزی و اجرای امور و بدون پاداش دهی مناسب به کارکنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران کارایی نخواهد داشت. باید به کارکنان در برابر همکاری و تلاش برای آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در کلاس ها بلکه در کنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن کهن که «دانایی توانایی است» تفسیر نادرستی دارند و گمان می کنند باید دانایی را همچون زروسیم بیندوزند، در حالی که توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی آید بلکه نشر و گسترش دانش مایه تواناترشدن می گردد. بنابراین،مدیریت دانایی تنها یک ابزار است و نمی تواند هدف نهایی سازمان ها باشد. هدف نهایی، افزایش هوشمندی و بهره هوشی سازمان است. آن دسته از شرکت ها که از سرمایه های هوشی خود به خوبی بهره می گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سال های آینده هستند. همانگونه که محققین بیان می دارند توان یادگیری و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته ها بزرگترین مزیت رقابتی را در اختیار سازمان می گذارد. تنها به کمک نظام های دیجیتالی می توان یادگیری را در سازمان به شکل عادت درآورد. در گذشته تغییرات بسیار کند صورت می گرفت، در حالی که امروزه شتاب تغییرات و دگرگونی ها بسیار زیاد است. چگونه با تغییرات باید برخورد کرد؟ در سال 1990 زمان عرضه یک خودرو از پیدایش اندیشه، طراحی، ساخت تا روانه شدن به نمایشگاه های فروش بیش از 5 سال طول می کشد. در ساخت خودرو 150 عیب در 100 خودرو مشاهده می شد ( 1/5 عیب در هر خودرو). در سال 1998 زمان عرضه به یک سال و نقص ها ی ساخت به 81 رسید (کمتر از یک عیب در خودرو). امروزه کوتاه کردن پاسخ به تغییرات پیش آمده در تولید در 8 ساعت کاری و بلکه تا 4 ساعت کاری یعنی در همان روز محدود شده است. بنابراین، فرهنگ شتاب را باید در سازمان ها جاری کرد. زیرا هر دگرگونی با خود فرصتی به همراه می آورد و بنابراین سازمان ها باید به جای سستی، از دگرگونی ها نیرو بگیرند. چنانچه بی تفاوت کنار بنشینیم جنبه های منفی دگرگونی ها به ما خواهد رسید، ولی اگر فعالانه گام در راه بگذاریم حتی می توانیم جنبه های منفی را به جنبه های مثبت تبدیل کنیم. در ده سال آینده، روند کسب و کار بیش از 50 سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه کسب و کارها باید هشدار داد که حتی اگر تاکنون در وضعیت خود بی رقیب هستند ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران تجارت اینترنتی قرار گیرند. یعنی هیچ شرکتی نمی تواند موقعیت خودرادربازار ایمن ببیند. به باورمن راز سرآمد بودن هر شرکت آن است که تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.

مرکز اطلاعات فنی ایران