مقدمه:

شش سیگما یک رویکرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است که به منظور حرکت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا کند. اگرچه به ظاهر، یک فرآیند و تفکر آماری را تداعی می کند ولی به واقع می خواهد در جاده های کیفیــــت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت خطای صفر (ZERO DEFECT) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما یعنی ¾3/4 خطا در میلیون است. این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حرکت امن هواپیماها، کنترل ضربان قلب بیماران، کنترل حسابهای کلان بانکی و... که خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می کند. در این مقاله برآنیم که بگوییم اگرچه این رویکرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.



 

ارزیابی شش سیگما

سازمانی ممکن است یک سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد که در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت که تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات کمی روبرو می شد، که به طور کلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی کردند. دلیل این امر آن است که بسیاری از سازمانها از رویکرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند که بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند.

شش سیگما می تواند به سازمانها کمک کند تا زیربنایی را به وجود آورند که در آن بهبودها از طریق پروژه هایی صورت گیرد که از یک نقشه مسیر (ROADMAP) مهندسی مجدد، بهبود فرایند ساختاریافته که با معیارها مرتبط است، تبعیت کنند. ولی گاهی این آگاهی به هنگام ارائه شش سیگما کافی نیست. در بعضی از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزیابی نیازها، به منافع اقتصادی شش سیگما توجه بیشتری شود.

ما در این جا دربارة دو مقیاس بحث خواهیم کرد که نه تنها در هزینه یابی پروژه های

بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S4مفید هستند، بلکه می توانند در تصمیم گیری راجع به صحیح بودن شش سیگما برای یک سازمان نیز مثمرثمر واقع شوند. این دو مقیاس عبارتند از هزینه کیفیت پایین و هزینه عدم انجام کار. ما در این مجال به توجیه اقتصادی اجرای شش سیگما خواهیم پرداخت ولی نیروهای انگیزشی دیگری نیز از قبیل رضایت مشتری دخیل هستند. بااین حال، جلب توجه مدیریت اجرایی به هنگام بحث راجع به مفاهیم و مسائل اقتصادی غالباً ساده تر است. رویکرد قوی، ترکیب کردن این دواست، یعنــــی جامه عمل پوشاندن به رضایت مشتری و سایر معیارهای راهبردی در مفاهیم اقتصادی جهت بررسی توسط مدیریت اجرایی.

توجه به منافع مالی به تنهایی می تواند موجب چشم پوشی سازمان از موقعیتهای مهمی شود که ممکن است منافع چشمگیری را از پروژه بهبود S4نصیب سازد. ما برای این موقعیتها پیشنهاد می کنیم که به کاربرد شش سیگما در سازمان از طریق پاسخگویی به سوالاتی توجه شود که در انتهای این مقاله آمده است.

 

مفاهیم سطوح کیفی

سازمانی که به شش سیگما توجه دارد ممکن است به مفهوم عدم انجام کار نیز توجه داشته باشد. اگرهریک از رقبای کنونی سازمان، یا حتی یک رقیب جدید، به سطوح کیفی شش سیگما در بخش صنعت یا بخش بازار آن سازمان دست یابد، ایام سودآوری سازمان تحلیل می رود. وقتی شش سیگما عاقلانه به اجرا درآید، صرفاً یک برنامه کیفی دیگر محسوب نمی شود. شش سیگما می تواند بهبود چشمگیری در سطوح تاریخی سازمان به‌وجود آورد و نقشهایی را که سازمان براساس آنها عمل می کند کاملاً دگرگون می سازد. وقتی کسی در یک صنعت، راهبرد تجاری موفق و پایدار شش سیگما را به اجرا در می آورد، تنها راه تبدیل شدن یا باقی ماندن در نقش صنعت پیشگام، اجرای هوشمندانه تر شش سیگما نسبت به رقیب است. این پرسش که آیا سازمان باید راهبرد تجاری شش سیگما را در پیش گیرد، دیگر اهمیتی نخواهد داشت بلکه زمان اجرای آن مهم خواهد بود.

سطوح کیفی سه سیگما که در نیم قرن اخیر رایج بوده است، دیگر قابل قبول نیست. برای مثال، در نظر بگیرید که بازده 99/9درصد در سطوح عملکرد زیر در صنایع خدماتی حاصل شود :

20/000 تجویز دارویی نادرست در سال؛

یک ساعت آب آشامید نی ناسالم در ماه؛

22/000 چک بانکی که در ساعت به اشتباه کسر می شود؛

قطع برق، آب یا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛

دو فرود کوتاه یا بلند در فرودگاههای عمده در هر روز؛

دو سانحه در روز در یک فرودگاه بین المللی؛

500 فرایند جراحی غیر صحیح در هفته؛

2/000 فقره پستی مفقود شده در ساعت؛

32/000ضربان قلب از دست رفته به ازای هر فرد در سال.

برای تاکید بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به این موارد توجه کنید: قلب شما در هر چند صد ضربه یکبار نمی تپد، حساب جاری شما به طور تصادفی هزار دلار بابت هـــزینه ای که انجام نداده اید، بدهکار می شود، پرواز شما در یک فرودگاه بین المللی دچار سانحه می شود، کلیه چپ شما برداشته می شود در حالی که کلیه راستتان سرطانی شده، چک تامین اجتماعی شما توسط دستگاه پردازش پست از بین رفته است، لیوان آب شما آلوده به باکتری سالمونلا است. حوادثی از این دست، اگرچه کوچک به نظر می رسند، ولی برای کسانی که آنها را تجربه می کنند، حائزاهمیت و گاهی کشنده است.

اگر به این نتیجه رسیده ایم که جلو این حوادث قبل از وقوع باید گرفته شود، پس باید به طرف سطوح کیفی شش سیگما در کلیه محصولات و فرایندهای مهم حرکت کنیم. بعضی از چیزها ارزش تلاش کردن برای سطح کیفی شش سیگما را ندارند. موقعی که سعی می کنیم کباب پز حیاط خانه را روشن کنیم. اگر یکی از صد چوب کبریت (99 درصد کیفیت) بشکند، اهمیت نمی دهیم. ولی اگر شیرگاز کباب پز نشتی داشته باشد و موقع روشن کردن کبریت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهمیت می دهیم.

 

هزینه کیفیت پایین

در بازارهای مالی دنیای امروز، اعطای جایزه بابت موفقیتهای کوتاه مدت را که براساس سود خالص و بازگشت سرمایه در هر سه ماه محاسبه می شود تشویق می کنند. سازمانهای دولتی و خصوصی، که می توانند هزینه کیفیت پایین را تقریباً به طور کامل از بین ببرند، می توانند در این زمینه در آینده پیشگام باشند. کانویی (1992) مدعی است که در اکثر سازمانها 40 درصد مجموع فعالیتها، چه انسانی و چه ماشینی، تلف می شود.

اگر بتوان این ضایعات را از بین برد یا به طور چشمگیری کاهش داد، قیمت واحدی که بایستی بابت کالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمایه خوبی را به بار آورد تاحد زیادی کاهش می یابد، و غالباً به قیمتی منتهی می شود که در مقیاس جهانی قابل رقابت خواهدبود. لذا، یکی از ویژگیهای بازیگران در سطح جهانی ظاهراً سرمایه گــذاری بسیــار کــــم (قـــابل چشم پوشی) در زمینــــــه هزینــــه کیفیت پایین (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاکنون سازمانهای زیادی مزایای استفاده از رویکرد شش سیگما را در بهبود سودآوری و رضایت مشتری درک کرده اند.

دولتهای فدرال و ایالتی اکثر سازمانها را، اگر نگوییم همه را، ملزم به تهیه گزارشات و اسناد مالی می کنند تا به عنوان مبنای تعیین میزان مالیات مورد استفاده قرار گیرند. حتی اگر برای مالیات نباشد، سازمانها سوابق مالی دقیق خود را برای اطمینان از کارایی کوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ می کنند. یکی از سوابق بسیار مهم مالی گزارش اختلاف است، که هزینه ها و فروش واقعی را با هزینه ها و فروش پیش بینی شده یا بودجه بندی شده مورد مقایسه قرار می دهد. اختلافات چشمگیر بلافاصله مورد توجه واقع می شوند و اقدام اصلاحی صورت می پذیرد تا دچار مشکل نقدینگی نگردند، تا اواسط قرن حاضر، کمتر شرکتی توجه خود را به هزینه های مربوط به موارد کیفی در صورت درآمد یا ترازنامه معطوف می کرد. تنها بدیهی ترین دغدغه ها یا نیازهای بخش کیفیت ممکن بود شناسایی شده و موردتوجه قرار گیرند. در دهه های 1950 و 1960، بعضی از سازمانهای بالنده شروع به ارزیابی و تهیه گزارش درباره هزینه های کیفیت کردند. این امر درنهایت به روشی برای تعریف، اندازه گیری و تهیه گزارش هزینه های کیفیت در مقیاس زمانی منظم - اغلب هفتگی، ماهانه یا فصلی منجر گردید. درصورت درآمد، هزینه های کیفیت معمولاً پشت مقولاتی چون هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) و هزینه های مستقیم (کار مستقیم و موادمستقیم) مخفی هستند. ولی تاکید اولیه بر هزینه های کیفی کاملاً دقیق نبود زیرا فقط آشکارترین مقولات کیفی موردتوجه واقع می گردید. این موارد به صورت نوک آیسبرگ یا کوه یخ در شکل زیر نشان داده شده است. (شکل 1)



 

با پیشرفت جنبش کیفیت در نیمه دوم قرن حاضر، مشخص گردید که هزینه های مرتبط با کیفیت را می توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزینه های عملیات نمایش داد و بسیاری از این هزینه ها نیز مستقیماً در صورت گزارش یا ترازنامه نمی آید. این هزینه ها کیفی واقعاً هزینه هایی مخفی هستند که در شکل یک در زیر خط آب نشان داده شده اند.

افزایش کارشناسان فنی در بخش کیفیت به تعریف و توجه به این هزینه های کیفی مخفی کمک کرد. محاسبه هزینه های کیفی سنگین توجه مدیریتهای اجرایی را جلب کرد. درنهایت اصطلاح هزینه کیفیت پایین به این هزینه ها اطلاق گردید. زیرا نمایانگر محصولات یا فعالیتهای ناخشنودکننده ای بودند که درصورت حذف، سودآوری سازمان به طور چشمگیری بهبود پیدا می کرد. طی چند دهه حقایق شگفت آوری در این باره کشف گردید:

Fهزینه های مرتبط با کیفیت بسیار بالاتر از آن چیزی بود که گزارشهای مالی نشان می داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛

Fهزینه های کیفی نه تنها در زمینه های تولید بلکه در زمینه های پشتیبانی نیز به بار می آمد؛

Fاگرچه بسیاری از این هزینه ها قابل اجتناب بود ولی هیچ فرد یا سازمانی مستقیماً مسئول کاهش دادن آنها نبود.

درحال حاضر این هزینه ها در سه مقوله عمده جای می گیرند (شکل 2):



 

هزینه های پیشگیری صرف جلوگیری از بروز عیب و نقص درهمان مرحله اول می شود. هزینه های ارزیابی به تلاشهایی برمی گردد (نظیر حسابرسی کیفیت) که صرف حفظ سطوح کیفیت ازطریق ارزیابیهای رسمی سیستم های کیفیت می شود. هزینه های ناکامی به تلاشهای پس از وقوعی اطلاق می شود که برای محصولاتی که مشخصات لازم را ندارند یا نمی توانند انتظارات مشتریان را برآورده سازند، صرف می گردد. نمونه هایی از یکایک عناصر هزینه به شرح ذیل هستند:

پیشگیری:

- آموزش، - ظرفیتهای مطالعات، - جستجوی همکاران و کیفیت طراحی.

ارزیابی:

- پذیرش و تست، - تست تجهیزات و تعمیرات، - بازرسی و گزارش تست و سایر مواردی که صرف بازنگری می شود.

ناکامی داخل:

- ضایعات و دوباره کاری، - تغییرات طراحی، - تایپ مجدد نامه ها، - تأخیرات زمانی و هزینه های موجودیها.

ناکامی خارجی:

- هزینه های وارانتی، - هزینه های بازدید مشتری، - هزینه های آموزش کاربردی و بازگشتیها و تماسهای مکرر.

راهبرد تجاری S4مستقیماً هزینه کیفیت پایین را مورد هدف قرار می دهد مسائل هزینه کیفیت می تواند برکسب و کار تاثیر عمیقی بگذارد.

تکنیکهای شش سیگما اگر عقلایی به کار گرفته شوند می توانند به حذف یا کاهش بسیاری از مســائلی کمک کنند که بر مجموع هزینه تاثیر می گذارند. ولی لازم است مدیریت سوالهـــای صحیحی مطرح کند تا این مسائل به طور موثری موردتوجه قرار گیرند یا زیربنایی را طراحی کند که ذاتاً چنین سوالهایی را مطرح کند. برای مثال «برخورد» با کارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالای دورریز درصورتی که علت آن آموزش ناکافی اپراتور، تجهیــزات تولیدی منسوخ شده یا تجهیزات بی کیفیت آزمایش برای اندازه گیری پارامترهای کیفیت باشد، تاثیر چندانی نخواهد داشت.

به طور خلاصه مفهوم هزینه های کیفیت پایین، ویژگیهای ذیل را داشته باشد، می تواند به شناسایی پروژه های شش سیگما کمک کند:

قابلیت پس انداز مالی قابل ملاحظه را دارند؛

از اهمیت راهبردی برخوردارند؛

با مسائل مربوط به متغیر خروجی فرایند (KPOV) سروکار دارند؛

برای مشتری اهمیت حیاتی دارند.

اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولی مقوله فرعی هزینه های کیفیت پایین تهیه کرد به طوری که بتوان زمینه های بهبود را شناسایی کرد، بسیار مطلوب خواهدبود ولی تهیه چنین نموداری تلاش زیادی می طلبد. برای شروع می توان کار را از تعیین کمی هزینه های کیفیت پاییــــن در یکـی از جنبه های راهبردی کسب و کار مثلاً دوباره کاری در محل، آغاز کرد و سپس با تعیین کمّی حجـــم هزینه های کیفیت پایین در سایر جنبه های کسب و کار، آن را به پایان برد.

هزینه انجام ندادن

ما به این سوال پرداخته ایم که آیا شش سیگما ارزش اجرایی دارد؟ روی دیگر سکه آن است که اگر شش سیگما را انجام ندهیم چه هزینه ای برایمان خواهد داشت. به عبارت دیگر هزینه انجام ندادن آن چیست؟ مدیران در هنگام ارزیابی شش سیگما باید جنبه های گوناگونی را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهیه طرح ابتکاری شش سیگما و تدوین راهبـرد تجاری شش سیگما. هریک از این جنبه ها را بررسی می کنیم.

روش انجام ندادن ممکن است برای یک سازمان انتخاب صحیحی باشد ولی سازمان باید این تصمیم را پس از مقایسه هزینه انجام ندادن با هزینه انجام آن اتخاذ کند.

روش تهیه طرح ابتکاری شش سیگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضای سازمان قرار می گیرد و این خطر را دارد که بدون منفعت زیاد در مراحل اولیه به کنار گذاشته شود. در بدترین حالت، این طرح ابتکاری پس از صرف پول و منابع بسیــار از دستور کار خارج می شود.

روش راهبرد تجاری شش سیگما اگر عاقلانه به اجرا درآید بیشترین منافع را دربردارد. هدف اصلی ما در اینجا روشن ساختن ذهن مدیران نسبت به رویکرد شش سیگما است تا بتوانند تصمیم بگیرند که وقت و پول خود را به طور جدی صرف بررسی این رویکرد بکنند یا خیر؟

یکی از جدی ترین اشتباهاتی که می توانیم به هنگام پاسخ به این سوال مرتکب شویم مربوط به تعاریف ساده است. بسیاری از مجریان کارایی را با اثربخشی اشتباه می گیرند. کارایی انجام صحیح کارهاست. اثربخشی انجام کارهای صحیح است. اجرای عاقلانه شش سیگما توجه به انجام درست کارهای صحیح است.

سوالهای ارزیابی

مردم اغلب می خواهند نمونه مشخصی از شش سیگما را مشاهده کنند که شباهت نزدیکی به وضعیت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببینند که چگونه به آنها سود می رساند. ولی در بسیاری از مواقع هر چقدر هم که به افراد نمونه نشان داده شود نمی توانند ببینند که چگونه تکنیکهای شش سیگما به طور مستقیم بر وضعیت آنها قابل اطلاق است. این امر بویژه درمورد سازمانهای دولتی و سازمانهای پیمانکار دولتی که در آنها بازگشت سرمایه نیروی انگیزشی اصلی به شمار نمی رود صادق است.

کارمندی را درنظر بگیرید که فکر می کند سازمانش از روش شش سیگما سود می برد ولی با مقاومت سایر کارکنان روبرو می شود که منافع آن را مشاهده نمی کنند. چنین فردی ممکن است سوالهایی نظیر آنچه که در زیر نشان داده شده از مدیریت و سایر کارکنان بپرسد:

آیا در یک محیط فرایند بحرانی دارای چندین پروژه اصلاحی هستید که به نظر می رسد تاثیر محدود و ناپایداری داشته باشند؟

آیا از مشکلی که مدیریت و کارکنان با آن روبرو هستند آگاهید؟

آیا از مشکل مشتریان درمورد محصولات / خدماتی که سازمان شما ارائه می کند اطلاع دارید؟

آیا معتقدید که مشتریان اصلی ممکن است با سازمان دیگری معامله کنند؟

آیا کیفیت محصولات / خدمات سازمان رقیب بهتر است؟

آیا زمان چرخه شما در فرایندها طولانی است؟

آیا هزینه های شما در فرایندها بسیار بالاست؟

آیا نگران آن هستید که ممکن است از جانب سازمان خود کوچک شمرده شوید؟ آیا این مشکل دائمی را دارید که در تلاشهای گذشته خود موفقیت محدودی داشته اید؟

آیا با مشکلات نظارتی / اطلاعاتی مواجه هستید؟

هریک از این سوالات را می توان ازطریق پروژه های مبتنی بر تفکر شش سیگما موردتوجه قرار داد. روش شش سیگما می تواند مقیاسهای مناسبی برای موقعیتها ارائه دهــــد و راهنمایی لازم را در مورد آنچه که می توان برای حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد کردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمینه مشکلی که شناسایی می شود، می توان بخشی از آن را جبران کرد.