بررسی پیشرفت‌های أخیر در مدیریت استراتژیک:
«کاربردهایی برای دانش»

چکیده: این مقاله خلاصه‌ای از پیشرفت‌های أخیر در زمینه مدیریت استراتژیک است. مخصوصاً این مقاله پیرامون این موضوع بحث می‌کند که تغییرات أخیر سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نسبتاً تاثیر کمی در عملکرد سازمانی داشته است اما تفاوت‌های بزرگی در برنامه‌ریزی و جنبه‌های استراتژیک مدیریت ایجاد کرده است. آنالیز و‌ترکیب پیشرفت‌های أخیر در مدیریت استراتژیک در این مقاله بیانگر آن است که مدیریت استراتژیک در حال ورود به یک عصر جدید است که در آنمیل به شرط‌بندی مهم‌تر از قبل شده است؛نگرانی بیشتری برای مسئولیت اجتماعی نسبت به قبل ایجاد شده است. با توجه به این آنالیز‌ها، این خصوصیات دورهٔ جدید عمیق هستند و تمایلات فراگیرنده‌ای هستند که بیشتر از پاسخگویی به حوادث أخیر است.

مقدمه
برای بسیاری از سازمان‌ها، گذر از قرن20 به قرن21، اهمیت کمی در تغییرات عملیات آن‌ها داشت. در حالی که هزاره جدید شرایط جدیدی را برای آن‌ها فراهم کرده است که ناگزیر نیاز به برنامه‌ریزی جدید و پروسه‌های دیگر مدیریتی است. Dess و Lumpkin(2001) به خوبی پدیدار شدن فرآیندهایی در استراتژی سازی را بحث کرده بودند.
پیشرفت‌های مدیریتی کلان (که به عنوان دورهٔ تجدید ساختار یا نومهندسی شناخته می‌شود) در حدود سال1990 مطرح شد و به سرعت تحت‌الشعاع سقوط اقتصادی dotcom و بعد از آن حادثهٔ 11سپتامبر در نیویورک و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت.
حوادث ذکر شده نتیجه فقدان اعتقاد به چیزی است که اقتصاد نوین خوانده می‌شود و عدم اعتقاد به نهادها و توافق نامه‌های اقتصادی است که برای نیم قرن روابط بین‌المللی را تحت تسلط در آورده بود. در نتیجه اتفاقی که برای تجارت جهان افتاده است قابل توجه است.
Hoskisson بسیار بیان کرده بود که تجدید ساختار در بسیاری از اقتصاد‌های نوظهور و نیز در حال حاضر در حال اتفاق افتادن است.
تمام این اتفاقات، چه داخلی و یا بین‌المللی دلالت به این قضیه دارد که برنامه‌ریزی برای آینده سخت و سخت‌تر می‌شود.
مدیران استراتژی نیاز دارند تا در حیطه عملکردشان، سیستم برنامه‌ریزی سنتی خود را دوباره ارزیابی کنند. نیاز برای ابزارهای جدید برای بررسی سیستم‌های عملیاتی مختلف در محیط‌های خارج سازمان رو به رشد است و با اهمیت‌تر می‌شود.
هدف این مقاله مروری بر پیشرفت‌هایی در زمینه پروسه برنامه‌ریزی استراتژیک و فهم تأثیرش برای دانش پژوهان و مسئولان استراتژی است. ابتدا مروری بر بعضی از پیشرفت‌ها و روند‌های این عصر صورت می‌گیرد. سپس کاربرد و تأثیرش در برنامه‌ریزی استراتژیک آنالیز خواهد شد. امید است که این تأثیرات برای مدیران استراتژیک در ایجاد ایده‌های جدید برای تغییر شکل طرز تفکر و استراتژی‌ها به منظور فائق آمدن بر نااطمینانی‌ها و تغییرات سریع عصرمان مفید واقع شود.

حرکت از اینجا به کجا...؟
Alan Greenspan رئیس قبلی بانک ذخیره فدرال آمریکا، عبارت "فراوانی نامعقول" را در توصیف اقتصاد عصر جدید عصر dotcom در سال1990 بیان کرد. در دل اقتصاد جدید یک جابجایی نهفته است که عبارت است از جابجایی از اقتصاد صنعتی به اقتصاد دیجیتال، جایی که سرمایه فکری جایگزین دارایی‌های آجر و ملات شد که چالش جدیدی برای برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد کرد.
این اقتصاد دیجیتال نوظهور و تازه توسط تکنولوژی‌های دیجیتال و رسانه‌های ارتباطی هدایت شد که نیازمندی‌های موفقیت را داشت. این اقتصاد جدید تحت عنوان انقلاب صنعتی سوم توصیف شده است. (Grant 2005)
شرکت‌های مختلف شروع به جمعآوری دارایی‌های جدید دانش یا سرمایه ی فکری کردند. استراتژی سنتی کاهش هزینه و یا صرفه‌جویی‌های تولید انبوه، دیگر انتخاب اول مدیران نبود. روش‌های آنلاین (بنگاه-مصرف‌کننده یا بنگاه-بنگاه) استراتژی‌های سنتی بازار یابی و توزیع را به چالش کشید.
چشم انداز اقتصاد دیجیتال با استفاده از سیستم‌های ارتباطی پیشرفته و تکنولوژی‌های اطلاعاتی، بسیاری از پروسه‌های مدیریت را تغییر شکل می‌دهد نظیر تغییر شکل سیستم سنتی به سیستم بدون کاغذ و تصمیم‌گیری در زمان درست. همچنانکه Alan Greenspan (2000) در سخنرانی خود گفت:
"در جهان امروز که عقاید به طور رو به رشدی در حال جایگزینی با نیروی فیزیکی در تولید ارزش اقتصادی است، رقابت برای شهرت یک نیروی پیش برنده مهم می‌شود که اقتصاد ما را به سمت جلو پیش می‌برد. کالاهای تولیدی معمولاً قبل از تکمیل داد و ستد ارزیابی می‌شوند. تأمین کنندگان سرویس، از طرف دیگر، معمولاً شهرتشان را‌ ترجیح می‌دهند."
بنابراین اقتصاد دیجیتال این قضیه را برای شرکت‌ها الزامی می‌کند که روی شهرت کالا‌هایشان تکیه زنند تا در این بازار فرارقابتی موفق باشند.

پدیدار شدن نظام‌های اجتماعی و ارزشی جدید
یک پروسه مهم در هر استراتژی، تطبیق منابع و اهداف سازمانی با فرصت‌هایی است که در محیط کلان آن پیدا می‌شود.
یک نیروی اصلی در محیط خارجی نظام اجتماعی و ارزشی جامعه بزرگتر است که سازمان‌ها مبادلات تجاری خود را هدایت می‌کنند. تطابق بین علاقمندی‌های سازمان‌های تجاری و علاقمندی‌های جوامع و اجتماع آن‌ها باید هدف هر تجارت اجتماعی پاسخگو باشد.
استراتژی شرکت‌های سنتی که بر ماکزیمم سازی ارزش و مقدار صاحبان سهم تأکید می‌کرده است، ضرورت دارد که تا اندازه ای ماکزیمم سازی یا تکمیل علاقمندی‌های جامعه را منکعس کند. فروپاشی برخی از شرکت‌های پرسود آمریکا نظیر com World , Enron , Global logistic , Health south نمونه‌های اولیه‌ای از شکست این شرکت‌ها در پاسخ مثبت و سریع به ارزش‌ها و منافع تغییرات اجتماعی است. این شرکت‌ها طرفدار ماکزیمم کردن سود سهامداران تحت هر شرایطی بودند. توسعه‌ی ارزش‌های اجتماعی در اقتصاد دیجیتال به سرعت در حال تغییر است.
این تمایل و گرایش، چالش جدیدی را ایجاد کرده است که نیاز به برنامه‌ریزی استراتژیکی هست که قادر به پیش‌بینی تغییر نیازها و ارزش‌ها در زمان مناسب باشند. نظام ارزش و برنامه‌ریزی Enron و com World افزایش تقاضاها توسط نیروهای اجتماعی مختلف برای یک نقش رو به رشد پاسخگوی اجتماعی شهروندان را نادیده گرفته بود.

به وجود آمدن نیروهای رقابتی
یکی از پیامد‌های اقتصاد دیجیتالی و تکنولوژی اطلاعاتش افزایش رقابت بود که تحت عنوان فرارقابتی(Hyper competition) توسط Lucas (2005) مطرح شد. تجارت الکترونیک و اینترنت در اقتصاد دیجیتال رقابت بزرگتری را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ایجاد کرد. اقتصاد فرا رقابتی شدیداً به ایجاد منابع جدید برای بنگاه وابسته است، نظیر محصولات جدید، سرویس‌ها و خدمات جدید و اقدامات و فرآیند‌های نو.
شرکت‌ها در عصر دیجیتال دریافتند که دارایی‌هایشان با سرعت در حال مستهلک شدن است. پیش‌بینی می‌شد که یک برند کامپیوتر جدید با نرخ 10% در ماه مستهلک شود.
اینترنت بعضی از موانع سنتی را برای ورود به تعدادی از صنایع، برداشت. همچنین در ایجاد بازارهای جهانی برای تجارت‌های کم شهرت، نقش داشت. کانال‌های توزیع که هزینه را به حداقل می‌رسانند به وجود آمد و همه ی اینها در کاهش حاشیه سود هر واحد حاصل شد. ایجاد تجارت الکترونیک، عمیقاً قواعد بازی را برای رقابت کنندگان تغییر داد. عصر اینترنت، متغیر‌های رقابتی سنتی را در بسیاری از صنایع تغییر شکل داد.

استراتژی ساخت
ساخت و تولید در شکل سنتی آن که دارایی شرکت‌ها ابزار آلات گران و دارائی‌های ثابت بود، در حال تنزل است، به عنوان پیامدی از اقتصاد دیجیتال و برون سپاری. بیش از نیمی‌از سرمایه گذاری‌ها در آمریکا روی فناوری اطلاعات است. این به عنوان پیامدی از خلق نو آوری‌ها با سرعت زیاد اتفاق افتاد. در واقع، شغل‌های تولیدی در آمریکا از سال 1990 گرایش نزولی داشته اند.
اقتصاد دیجیتال، تولید را در بعضی صنایع حذف کرده است. فرم جدیدی از شرکت‌ها با عنوان " شرکت یا سازمان مجازی" در حال رشد اند. از آنجایی که شرایط رقابتی و تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است، سازمان‌های تجاری نیاز دارند تا در پاسخگویی در شرایط اظطرار، منعطف‌تر باشند.
برای گسترش انعطاف پذیری، شرکت‌ها به واحد‌های مستقل خارج از شرکت تکیه می‌زنند. تقریباً عملکرد 95 درصد از شرکت‌های مجازی برون سپاری شده است. در بعضی از صنایع نظیر نرم افزار یا نیمه رسانا‌ها، تنها دو عملکرد تحت کنترل مدیریت است: تحقیق و توسعه


ظهور گرایش به برنامه‌ریزی استراتژیک
در اقتصاد قبل از اینترنت، مقدمات برنامه‌ریزی استراتژیک چیزهای ملایمی‌بود. تورم کم، تقاضای منطقی مصرف کننده، آیین نامه‌های با ثبات، نرخ بهره کم و.... این ثبات در محیط تجارت، برنامه ریزان استراتژی را قادر ساخت که بعد از آن با استراتژی هجومی‌عمل کنند. نظیر تجدید ساختار، کوچک سازی، برون سپاری، تغییر نگرش، و سرگرم شدن در برش هزینه موثر. این استراتژی‌ها به طور اساسی در بهبود خطوط پایین نتیجه ی بسیاری از شرکت‌های بزرگ تأثیر گذاشت.
با ورود به قرن21 بسیاری از استراتژی‌های ذکر شده محدود شد. سود‌های قابل توجه اواخر 1990 ناپدید شدند. به عنوان نتیجه ارزش گذاری شرکت‌ها آسیب دید. بعضی از مدیران اجرایی در پاسخ به انتظارات به سهامداران خود، به دیدگاههای غیر اخلاقی روی آوردند مثلاً چیزی که به عنوان "حسابداری ایجاد کننده " مطرح شد. در مدت کوتاه آن‌ها این نوع حسابداری را به کار گرفتند و ارزشیابی خود را بالا نگه داشتند. در بعضی از شرکت‌ها، هرگونه طرح خلاقانه را رها کردند تا به طور مصنوعی درآمد و سود خود را بالا ببرند. اما اکنون می‌دانیم که راهی که آن‌ها انتخاب کرده بودند اشتباه بود و استراتژی غلط بود.
شرکت‌های جدی و پاسخگو انتخاب شدند تا یک گام به عقب برگردند و به صورت استراتژیک فکر کنند، درباره چیزهایی که می‌توانند انجام دهند تا وضع خود را تغییر دهند. یک استراتژی جدید تمرکز بر روی قسمت‌هایی از کسب و کارشان که دارای مزیت رقابتی هستند در حال گسترش و محبوبیت است.
مثلاً، برخی از شرکت‌های تسهیلاتی عمومی‌تصمیم گرفتند تا تمرکز دوباره بر روی تولید انرژی و توزیع آن داشته باشند و از تجارت انرژی و تجارت‌های بی هسته خارج شوند. به طور مشابه بعضی از بانک‌ها تصمیم گرفتند تا بر روی سرویس‌های بانکی سنتی تمرکز کنند و از دلالی خارج شوند.
این استراتژی تمرکز دوباره در سایر فعالیت‌ها هم گسترش یافت، همچون ادغام‌ها و کسب سود، به نظر می‌رسد که یک گرایش به سمت یکپارچگی و ادغام در بسیاری از صنایع وجود دارد، شاهد آن هم ادغام فعالیت‌ها أخیر است.
اما این ادغام متفاوت است با چیزی که ما در سال 1990 می‌دیدیم. زمانی که آیین نامه‌ها، بعضی از شرکت‌ها را قادر می‌ساخت که واحد‌های تجاری را که کوچک شناخته می‌شدند، بخرند. با توجه به Drucker (1997)، تنوع محصول و سرویس توسط یک شرکت سازمان‌ها را می‌سازند. "... مدل‌های متفاوت، برای هدف‌های متفاوت، نوع کار متفاوت، افراد متفاوت و فرهنگ‌های متفاوت "

ظهور مدل‌های جدید مدیریت
موفقیت‌ها در سال1990 به طور زیادی بر پایه ی مدل مدیریت مبتنی بر عملکرد (based-eperformanc) با هدف ماکزیمم کردن سود سهامداران بود. هدف ماکزیمم کردن سود سهامداران با استفاده وسیع از محرک‌های مالی نظیر انتخاب‌های سهمی‌ تسهیل گردید و این محرک‌های مالی سود قابل توجهی را برای ارزش سهامداران در اواخر 1990 حاصل کردند. این شکل مدیریت انگیزشی، به اقتصادهای مشابه اطراف جهان نظیر ژاپن و آلمان هم گسترش یافت. اما این استفاده گسترده از مدیریت انگیزشی و تلاش برای ارزش سهامداران موارد زیادی از طمع‌ورزی شرکت‌ها و شیوه‌های فاسد را ایجاد کرد. این مسائل اعتبار موفقیت مدل مدیریت انگیزشی را در سال1990 از بین برد.
همانطور که بیان شد، محیط تجاری امروز شاید پویایی و پیچیدگی بیشتری از خود به نمایش بگذارد. غیر محتمل است که مدل مدیریتی 1990 با محیط تجاری امروز تطبیق پیدا کند. مسئله‌ای که برنامه‌ریزان استراتژیک در محیط امروز نیاز به تمرکز روی آن دارند، چالش‌های دور دست و آینده است.
یکی از مسائلی که هنوز نیاز به بحث دارد، مصالحه بین بهینه سازی سود بلند مدت و کوتاه مدت است. مدیریت این مسئله را در سال 1990 نادیده گرفت و تنها بر روی ماکزیمم کردن سود کوتاه مدت تمرکز کرد.
مدل جدید مدیریت در عصر کنونی ملزم به بحث جدی‌تر درباره‌ی این مسئله می‌سازد. شواهد برگرفته از بسیاری از شرکت‌ها در اواخر 1990 و اوایل 2000 حاکی از آن است که سودهای کوتاه مدت موقتی است.
برای باقی ماندن بر روی سود قابل توجه، نیاز است که مدیریت توجهش را به اهداف بلند مدت سوق دهد. مسئله دیگر که مدیران استراتژیک با آن روبرو هستند نیاز به ایجاد مصالحه بین کارایی هزینه و نوآوری است. مدیریت در سال1990 بر روی نوآوری تمرکز داشت و بازدهی هزینه را مدنظر نمی‌گرفت.
صنعت کامپیوتر‌های شخصی یک مثال اولیه است از تقابل نوآوری و بازدهی هزینه. بسیاری از کمپانی‌های کامپیوتر شخصی بر روی نوآوری تمرکز کرده بودند و بر تولید سود کم مدیریت می‌کردند در حالی که صنعت با نرخ دو رقمی‌ در حال رشد بود (25-30% در اواخر 1990). شرکت Dell در این صنعت، از این قاعده مستثنی بود.
در حالی که سایر شرکت‌های کامپیوتری در حال رقابت بر روی معرفی کامپیوتری با خصوصیات جدید‌تر بودند، Dell بر روی بهبود کارایی هزینه‌ی شرکت در صنعتش از طریق مدل فروش مستقیم تمرکز کرده بود.
این بحث روز بود تا زمانی که رشد این صنعت به بن بست خورد و مصرف کننده‌ها درباره‌ی کامپیوترها و پیامد‌های افزایش قیمت آگاه و حساس شدند. در واقع در اوایل 2000، صنعت کامپیوتر رشد منفی پیدا کرد و مصرف‌کننده‌ها دیگر تمایل به پرداخت هزینه بیشتر نداشتند. از طرف دیگر Dell بر پایه‌ی به کارگیری موفق تعدادی از استراتژی‌های بازدهی هزینه، به عنوان یک شرکت موفق در این صنعت پدیدار شد.

مدل‌های جدید برای مدیران استراتژی
تمرکز عصر تجدید ساختار و ارزش سهامدار، با رهبران سنتی که پیشران‌های اصلی تغییرند، مرتبط است نظیر lee lacocca یا louis Gerstner از شرکت IBM. این رهبران جزء اولین‌ها و بهترین عوامل تغییر، استراتژی‌ها و ابداعات و نوآوری‌ها در شرکت‌هایشان بوده‌اند. محیط تجاری پیچیده جدید نیاز به مهارت‌های استراتژیک مختلف مدیریت دارد.
برای بهبود کیفیت پروسه‌ی تصمیم‌گیری، مدیران در حال استفاده از تکنولوژی تصمیم‌گیری هستند. کاربرد مدل‌های تصمیم یار و نرم‌افزار‌های کامپیوتری در مشکلات تجارتشان. تمام این پروسه یک فعالیت ارزش افزایی است برای افزایش موفقیت با کاهش نااطمینانی محیط. (liberator nydick 2003)
از بعضی مطالعات أخیر پیرامون نقش رهبر جدید اینگونه استنباط می‌شود که مدیران استراتژی جدید نیاز دارند تا مهارت‌های مردانه خود را تبدیل به مهارت‌های زنانه کنند. ویژگی‌های مردانه سنتی نظیر تصمیم‌گیری سخت، رهبری کلی افراد، گرفتن خلاقیت‌ها تقریباً متفاوت است با مهارت‌های زنانه نظیر ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط. (Higgin 2005) پیشنهاد داد که مدیران اجرایی موفق، زمان مناسبی را برای اجرای استراتژی صرف می‌کنند. آن‌ها به این واقعیت واقف‌اند که اجرای استراتژی به اندازه‌ی تنظیم استراتژی مهم است، به عنوان مرحله اول.

نتیجه گیری
ضرورت ظهور فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک نمی‌تواند در چشم‌انداز جدید اقتصاد جهان نادیده گرفته شود.
این مقاله صرفاً مروری بر اینکه محیط کلان چگونه طی 15سال گذشته تغییر کرده است، نیست؛ بلکه فراهم کننده شواهدی است بر اینکه ما در حال ورود به عصر ذینفعان مرتبط بیشتر هستیم. برای مثال، افزایش فعالیت‌های سرمایه گذاری توسط شرکت‌های سرمایه‌گذاری محبوب نظیر سیستم عمومی بازنشستگی کالیفرنیا (Cal PERS)، بر روی تقاضا برای تجدید ساختار شرکت تأکید کرده است. از این رو مثال‌های ذکر شده برای سقوط سنگین نظیر World com , Enron و Anderson مسائلی فراتر از تئوری بنگاه‌های قدیمی است، به نظر می‌رسد راهنمایی برای یک عصر جدید پاسخگویی اجتماعی است.
مهارت‌های اضافی در محیط تجارت امروزی نیاز است تا مشکلات تنوع در نیروی کار ما را هدایت کند. مدیران استراتژی نیاز دارند تا سازمان‌ها را بر اساس‌ ترکیب تیم‌ها بنا نهند تا اینکه شخصی عمل شود. گفته می‌شود که:
"افراد بازی را بازی می‌کنند، اما تیم‌ها مسابقه‌های قهرمانی را می‌برند"

منابع و مراجع
1. Bowman, E. H. and H. Singh (1993). “Corporate Restructuring: Reconfiguring the
Firm,” Strategic Management Journal, 14 Special Issue, p. 5-14.

2. Dess, Gregory G. and G. T. Lumpkin (2001). “Emerging Issues in Strategy Process
Research,” in The Blackwell Handbook of Strategic Management edited by Michael A.
Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrision, Oxford, UK: Blackwell Publishers
Ltd., p. 3-34.

3. Business Week (1993). “The Virtual Corporation,” February 8, 11993, p. 98-104.

4. Grant, Robert M. (2005). Contemporary Strategy Analysis. Oxford, UK: Blackwell
Publishing Ltd., p. 507.

5. Greenspan, Alan (2000). Excerpt from a commencement speech at Harvard University
on June 10, 2000.

6. Hesselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, Editors (1997). The
Organization of the Future. Drucker Foundation Future Series, San Francisco: Jossey-
Bass Publishers, p. 5.

7. Higgins, James M. (2005), “The Eight ‘S’s of Successful Strategy Execution,” Journal
of Change Management, Volume 5, No. 1, March, p. 3-13.

8. Hoskisson, Robert E., Richard A. Johnson, Daphne Yiu, and William P. Wan (2001).

9. “Restructuring Strategies of Diversified Business Groups: Differences Associated
with Country Institutional Environments,” in The Blackwell Handbook of Strategic
Management edited by Michael A. Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrison,
Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd., p. 433-463.

10. Liberatore, Matthew J. and Robert L. Nydick (2003). Decision Technology: Modeling,
Software, and Applications. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., p. 1.

11. Lucas, Henry C., Jr. (2005). Information Technology: Strategic Decision Making for
Managers. Danvers, Mass.: John Wiley & Sons, Inc., p. 23.

12. Lurie, Nicholas H. (2004), “Decision Making in Information-Rich Environments: The
Role of Information Structure.” Journal of Consumer Research, 30 (4), p. 473-86.

13. Davidow, W. H. and M. S. Malone (1992). The Virtual Corporation. New York, NY:
HarperBusiness Publishers.

14. The Economist (1996). “An Acknowledged Trend: The World Economy Survey,”
September 28, p. 25-28.

منبع اصلی
Survey of Recent Developments in Strategic Management:
Implications for Practitioners

Sal Kukalis
California State University Long Beach
International Journal of Management Vol. 26 No. 1 April 2009 99