عنوان مقاله: استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست؟
مولف/مترجم: مترجم: محمد محمدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2001
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر؛ سال یازدهم؛ آبان 1379؛ شماره 107
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

چکیده: مدیریت دانش چیز جدیدی نیست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهای فامیلی و یا پیشه وران زبده تجارت حرفه ای خود رابه طور کامل و دقیق به فرزندان و شاگردان خویش انتقال می داده اند، مدیریت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مدیران عالی سازمانها شروع به بحث درباره مدیریت دانش کردند چیزی به این نام وجود نداشت . به همان اندازه که زیربناهای اقتصاد صنعتی از حالت وابستگی به منابع طبیعی به سمت وابستگی به سرمایه های فکری تغییر حالت پیدا می کرد، مدیران نیز ناگزیر از آن بوده اند تا به بررسی دانش زیربنایی کسب وکارشان وچگونگی استفاده از آن بپردازند. درست درهمین زمان ، افزایش شبکه های کامپیوتری امکان طبقه بندی ، ذخیره سازی و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه ای آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذیر ساخت . نویسندگان مقاله - هانسن ، نوریا و تایرنی - اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت موردمطالعه قرار دادند. در این راستا، آنها کارشان را با مطالعه مدیریت دانش شرکتهای مشاوره ای شروع کردند. زیرا، "دانش " سرمایه اصلی مشاوران بوده و این شرکتها در زمره اولین شرکتهایی بودند که به مدیریت دانش توجه کرده و در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام داده بودند. همچنین آنها در بین اولین شرکتهایی بودند که دریک حجم وسیع درپی استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تسخیر و گسترش آن برآمده اند. از سوی دیگر، به نظر محققان فوق ، تجارب این شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامی شرکتهایی بود که به نیروی انسانی خبره و جریانهای فکری وابسته بودند،می توانست درمورد اینکه چه کارهایی در زمینه مدیریت دانش انجام شده و چه کارهایی انجام نشده آنها را راهنمایی کند. هانسن و همکارانش دریافتند که مشاوران یک روش متحدالشکل را برای مدیریت دانش تعقیب نمی کنند بلکه آنها از دو استراتژی متفاوت دراین زمینه استفاده می کنند که عبارتند از: استراتژی کدگذاری"Codification Strategy" و استراتژی شخصی سازی "Personalization Strategy".

لینک متن اصلی انگلیسی مقاله

استراتژی کدگذاری یا استراتژی شخصی سازی
برخــی از شــرکتهای بـزرگ مشـاوره ای مانند آنــــدرسون کانســــــولتینگ "Anderson Consulting" و ارنــست اندیانگ ، استراتژی کدگذاری را تعقیب می کنند. در این استراتژی که بر کامپیوتر تمرکز دارد، دانش در پایگاه اطلاعاتی ذخیره و به رمز درآورده می شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنیاز به سرعت به این اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بیش از پنج سال اخیر، این شرکتهاراههای بسیاری را برای کدگذاری "به رمز درآوردن "، ذخیره سازی و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. یکی از این روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در این روش ، دانش از شخصی که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته می شود. رالف پوول مدیرعامل مرکز دانش تجاری ارنست اندیانگ این روش را اینگونه تشریح می کند: "بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتریان را به دست آوردیم اجزای کلیدی موضوع موردنظر از قبیل راهنماهای مصاحبه ، برنامه های کاری ، داده های استاندارد و تجزیه وتحلیلهای بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونیکی به منظور استفاده افراددیگر ذخیره می کنیم ". این روش به افراد مختلف امکان می دهد بدون ارتباط با افرادی که به طور بنیادی در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاری شده راجستجو و بازیافت کنند. استراتژی کدگذاری امکان دستیابی به استفاده مجدد از دانش راافزایش داده و بنابراین موجبات رشد تجارت را فراهم می کند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" که یکی از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست اندیانگ بود، طرحی را برای استقرار سیستم برنامه ریزی منابع شرکت آماده می کرد. وی قبلا پروژه هایی را در زمینه بکارگیری سیستم های اطلاعاتی در شرکتهای مختلف صنعتی هدایت کرده بود; با وجود اینکه او برای یک پروژه صنعتی به این شکل تجربه ای نداشت ولی می دانست که سایر تیمهای مشاوره ای شرکت ارنست اندیانگ در این زمینه ازتجربیاتی برخوردارند. بنابراین ، او پایگاه الکترونیکی مدیریت دانش را به منظور یافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. برای کمک به فرایند فروش اوطرحهای مختلفی را شناسایی و مورداستفاده قرار داد، یعنی مستنداتی که دربرگیرنده راه حلهایی بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبیعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شیوه ای نیست که شرکتهای مشاوره ای چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامی توانند از شیوه های دیگری نیز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حایزاهمیت ،درجه تاکید آنها بر استراتژی کدگذاری است .
برعکس شرکتهای پیش گفته ، شرکتهای مشاوره ای از قبیل گروه مشاوره ای بوستون مکینزی بر استراتژی شخصی سازی تاکید دارند. این شرکتها به موجب استراتژی دانش خود بر گفتگوی بین افراد تاکید دارند نه موضوعهای دانش در پایگاه اطلاعاتی . دانشی که کدگذاری نشده و یا احتمال کدگذاری آن وجود ندارد در جلسات توفان فکری "Brain Storming"و مکالمات فرد با فرد مابین افراد ردوبدل می گردد. دراستراتژی شخصی سازی ، مشاوران به طور دسته جمعی از طریق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور یافتن راه حل ، بینش عمیق تری را نسبت به مشکل به دست می آورند. به طورخلاصه ، در این استراتژی دانش با افرادی که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با یکدیگر از آن اطلاعات سهم می برند.
به عنوان مثال ، مارسیابلنکو که یکی از مشاوران شرکت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست یکی از موسسات بزرگ مالی بریتانیا درصدد طراحی یک استراتژی جهت توسعه این موسسه ازطریق پیشنهاد خدمات و محصولات جدید بود.انجام این کار مستلزم بهره مندی از نظرات متخصصان جغرافیا و خطوط تولید، شناخت کلی نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمینه تفکر خلاق بود. بلنکو که برای مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبی می دانست که چه افرادی در شرکت ازتجربیات لازم در این خصوص برخوردارند. بنابراین وی در پایگاه اطلاعاتی "یابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو برای یافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهایت ، وی توانست با 9 نفر از سایر مشاوران شریک شرکت بان که در طراحی استراتژی توسعه موسسات مالی نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در این راستا، او توانست با یک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصی داشته باشد، با گروه دیگر که در سنگاپور و سیدنی بودندازطریق ویدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتی را به بوستون به منظورحضور در میتینگ اقدامات انجام شده در زمینه خدمات مالی ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمی از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و یکی از مدیران آسیایی را به صورت تمام وقت برای موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدی بلنکو واعضای تیم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طریق برگزاری جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونیک رایزنیهایی را انجام دادند. همزمان با فرایند پیشرفت پروژه ، اعضای تیم در تلاش بودند تا از طریق شبکه های بین المللی به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در سایر نقاط جهان اقداماتی انجام دهند. به منظور تسهیل در اجرای استراتژی شخصی سازی ، شرکتهایی چون "بان " تمایل دارند تا در ایجاد شبکه های ارتباطی بین افراد، سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهند تا افراد نه تنها ازطریق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلکه بتوانند ازطریق تلفن ، پست الکترونیک و ویدئو کنفرانس بایکدیگر تبادل دانش کنند.
استراتژیهای کدگذاری و شخصی سازی فقط دراختیار شرکتهای مشاوره ای نیست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درمانی و صنایع کامپیوتری نیز به انتخاب یک روش مدیریت دانش جهت رفع نیازها و تحقق اهدافشان نیازمندند.
اکسیس هلث که یک مرکز درمانی تلفنی است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتی فردی به مرکز، تلفن می زند یک پرستار با استفاده از روش کلینیکی تشخیص بیماری علایم بیماری را تشخیص داده و سپس درمورد اینکه چه چیزهایی برای بیمارموردنظر مفید و چه چیزهایی مضر است ، راهنماییهایی را ارائه داده ، یک سری داروهای خانگی را تجویز کرده ، وقت ملاقات بیمار با پزشک را مشخص می کند و درصورت نیاز،اقداماتی را برای انتقال فرد بیمار به بیمارستان انجام می دهد. پایگاه اطلاعاتی دانش این مرکز شامل الگوریتمی از علایم بیش از 500 نوع بیماری است . جوزف تالمن ، مدیرعالی شرکت ، استراتژی شرکتش را این چنین بیان می کند: "ما ابداع کننده یک روش جدید برای درمان بیماریها نیستیم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهای جدیدی برای استفاده بهتر از آنها ارائه می کنیم ". اکسیس هلث یک مثال خوب از منافعی است که به دنبال استراتژی استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده برای شرکت به ارمغان می آید.این شرکت پول بسیار زیادی را صرف توسعه و طراحی الگوریتمها کرده ، اما هنوز نیزتمایل دارد که در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوریتم که اکسیس هلث توسعه داده بود هریک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع می شدند. این سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه می داد تاقیمت پایین تری را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوی دیگر با انجام این کار،مشتریان طرف قرارداد شرکت اکسیس هلث از قبیل شرکتهای بیمه و گروههای ارائه دهنده خدمات درمانی ، توانستند در هزینه هایشان صرفه جویی کنند; زیرا، تا قبل از آن بیماران مجبور بودند رفت وآمدهای هزینه ساز زیادی را برای رفتن به اتاق مراقبت های ویژه و یامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسیس هلث ، مرکز پزشکی بیماری سرطان مموریال اسلوان کینزینگ "3"درصدد توسعه مدل شخصی سازی بود. این مرکز بهترین خدمات و معالجات درمانی -پزشکی را به مشتریانش عرضه می کرد. برای هر بیمار تیمی مرکب از متخصصان بیماریهای مختلف وجود داشت که مشاوره های درمانی لازم را به بیمار ارائه می دادند.این افراد با یکدیگر در 17 تیم تخصصی مربوط به بیماریهای مختلف کار می کردند.به عنوان مثال ، تیم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمینه هایی چون غدد، جراحی ،رادیولوژی ، روان شناسی و نیز تعدادی از دانشمندان علوم پایه بود. به منظور تسهیل ارتباطات فردی متخصصان با یکدیگر، مکان خاصی در بیمارستان برای همه درنظر گرفته شده بود. اعضای هر تیم در هفته چندین جلسه با یکدیگر ملاقات حضوری داشتند که درآن می بایست تمامی اعضای تیم حضور می یافتند. در این جلسات پیرامون نوآوریهای جدید علوم پایه ، یافته های پزشکی ، مراقبتهای لازم برای بیمار و تحقیقاتی که نیاز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر می شد.
شاید تصور اینکه چگونه دو شرکت وابسته به یک صنعت همانند اکسیس هلث ومموریال اسلوان کینزینگ دو الگوی متفاوت را در زمینه استراتژی مدیریت دانش شان دنبال می کنند برایتان مشکل باشد. این درحالی است که هر دو به خوبی قادرند نوع بیماری مشتریان شان را تشخیص داده و توصیه های درمانی پزشکی خوبی را به آنها ارائه دهند و هم اینکه هر دو از موفقیت بسیار خوبی برخوردار بوده اند. اکسیس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموریال اسلوان نیز پیوسته به عنوان بهترین مرکز درمانی و تحقیقاتی سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهای کامپیوتری دل "DELL" و هیوولت پاکارد"HEWELETT PACKARD" نیزدو استراتژی متفاوت را در زمینه مدیریت دانش تعقیب کرده اند. شرکت دل استراتژی کدگذاری را در تولید کامپیوترهای شخصی دنبال می کرد. مشتریان آنچه را که موردنظرشان بود از یک منو "صورت سفارش " انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزای موردنظر مشتری را برمبنای سفارش آنها ارائه داده و نهایتا تولیدکنندگان سفارشات را ازسیستم بازیافت و اجزا کامپیوتر را برمبنای سفارش مشتری سرهم بندی می کنند. دل مجبور شد سرمایه گذاری زیادی را برای تعیین و تشخیص ترکیب سفارشات مشتریان انجام دهد اما توانست به دلیل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 میلیون کامپیوتر شخصی با 40 هزار ترکیب مختلف تولید کرد درحالی که رقبایش در همان زمان نتوانسته بودند بیش از 100 ترکیب ارائه دهند. این بدان معناست که هرترکیبی به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . این سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقایسه با رقبایش به میزان بیشتری از هزینه هایش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 میلیون دلار به3/12 میلیارد دلار افزایش دهد; به عبارت دیگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هیوولت پاکارد یک استراتژی شخصی سازی را به منظورپشتیبانی از استراتژی تجاری اش که طراحی محصولات ابتکاری بود، به کارگرفت . به این دلیل استراتژی فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فنی را به موقع دراختیار تیمهای طراحی محصول قرار دهد. "دانش " ازطریق مجاری ارتباطی چون مبادله شخص باشخص انتقال می یافت . به عنوان مثال ، یکی از هواپیماهای شرکت به صورت تمام وقت دراختیار تیم مهندسی طراحی محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زمانی که خواستندبا مراجعه به بخشهای مختلف شرکت در سایر نقاط، از ایده ها و نظرات کارکنان این بخشها در تولید محصولات جدید استفاده کنند. مدیران شرکت نیز به جای اینکه بودجه های این قبیل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشویق به انجام این قبیل مسافرتها می کردند به گونه ای که تمامی کارکنان بتوانند به هواپیماهای شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هیوولت پاکارد دسترسی داشته باشند. نکته جالب توجه این بود که این شرکت علی رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبی امکان تبادل دانش را مابین آنها فراهم ساخته بود.
در تمامی شرکتهایی که تا اینجا از آنها نام برده شد استراتژیهای متفاوتی را برای مدیریت دانش برگزیده بودند. اگرچه روشهایشان تاحدودی با هم متفاوت بود اما یک الگوی عمومی نیز دربین آنها وجود داشت . آنهایی که استراتژی مونتاژ محصولات
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبنای سفارش مشتری را تعقیب می کردند بر کدگذاری و استفاده مجدد از دانش تاکید داشتند. برعکس ، آنهایی که بر استراتژی ارائه خدمات کاملا سفارشی و یا استراتژی نوآوری محصول تاکید داشتند سرمایه گذاری کلانی در زمینه تسهیم اطلاعات ازطریق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ویژگیهای کلی این دو استراتژی مدیریت دانش در جدول زیر ارائه شده است .
شرکتهای مشاوره ای چگونه دانش شان را به کار می گیرند. 

استراتژی کدگذاری   استراتژی شخصی سازی
- این استراتاتژی قادر است از طریق استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده ابزاری برای سیستمهای اطلاعاتی ارائئه دهد که ضمن داشتن "اعتبار" از کیفیت و سرعت بالایی برخوردار می باشد.  استراتژی رقابتی این استراتژی قادر است با ردو بدل کردن تجربیات افراد ابین یکدیگر، برای مشکلات مهم استراتژیک، پیشنهادات و راه حلهای خلاقانه ای که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادی متکی بر استفاده مجدد
-سرمایه گذاری زمانی در یک دانش انجام می گیرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
- استفاده از تیمهای بزرگ که دارای نرخ بالایی از ارتباط با شرکا باشند.
- تمرکز برایجاد بازدهی بالا مدلهای اقتصادی "مدل اقتصادی متکی بر افراد متخصص"
-بیشترین سرمایه گذاری بر روی راه حلهایی انجام می گیرد که قادرند با کمترین هزینه یک مشکل خاص را حل کنند.
- استفاده از تبمیهای کوچک که دارای نرخ پایینی از ارتباط با شرکا -یعنی سایر تیمها و یا شرکتهای مشاوره ای تحت تملک یک شرکت- می باشند.
-تمرکز برحفظ حاشیه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه یک سیستم مستند الکترونیکی که قادر به "کدگذاری"، "ذخیره سازی" و "پخش اطلاعات" بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد.  استراتژی مدیریت دانش روش شخص با شخص
- توسعه شبکه های ارتباطی برای ایجاد ارتباط بین افراد به گونه ای که آنها بتوانند بایکدیگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمایه گذاری کلان در تکنولوژی دانش که هدف از آن ایجاد ارتباط بین افراد با دانش کدگذاری شده قابل استفاده مجدد است.  تکنولوژی اطلاعات - سرمایه گذاری متوسط در تکنولوژی اطلاعات که هدف از آن تسهیل مکالمه بین افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادی که به خوبی قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طریق یادگیری از راه دور به وسیله کامپیوتر "5"
-پاداش به افراد به دلیل کاربرد و نقشی که برای پایگاه اطلاعاتی داشته اند. منابع انسانی - استخدام افرادی که دارای مدرک تحصیلی ام بی آ "4" بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرایط ابهام را دارا هستند.
- آموزش افراد از طریق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادرند مستقیما" در دانش یکدیگر سهیم شودن.
-آندرسون کانسولتینگ
- ارنست اندیانگ مثال - کمپانی مکینزی
-کمپانی بان
استراتژیهای متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژی مدیریت دانش شرکت می بایست انعکاس دهنده استراتژی رقابتی آن شرکت باشد: اینکه این استراتژی قرار است چه قیمتی را به مشتریانش عرضه کند، واینکه این قیمت ازطریق کدام نوع "مدل اقتصادی " استراتژی مدیریت دانش امکان پذیراست ، و بالاخره اینکه این مدل به چه ترکیبی از نیروی انسانی نیازمند است .
تعیین قیمت برای مشتریان : پاره ای از شرکتها ازقبیل راندل لاو به دلیل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاری شده برای به کارگیری سیستم های اطلاعاتی استفاده می کنند. در این قبیل شرکتها به دلیل یکدست بودن خدمات ارائه شده مشتریان منتفع می گردند; زیرا این شرکتها قادرند در مقایسه با شرکتهایی که برنامه های کاری ، کدهای نرم افزاری و راه حلهایی که موفقیتشان به اثبات رسیده است را ارائه می دهند. سیستم های اطلاعاتی معتبر و با کیفیت بالا را سریعتر و باقیمت مناسبتر به مشتریانشان ارائه دهند.
از سوی دیگر، مشاورینی مانند بلنکو گرفتار مشکلاتی می شوند که از ابتدا راه حلهای مشخصی برای آنها وجود ندارد. آنها تلاش می کنند با بهره گیری از نظرات و پیشنهادات مشورتی همکارانشان شناخت بیشتر و عمیق تری نسبت به مشکلات پیدا کنند; امادرنهایت راه حلی انتخاب می شود که نسبت به سایر راه حلها، اقتصادی تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراین ، از آنجایی که مشکلات مشتریان این قبیل شرکتها - شرکت بان - متفاوت و هرکدام از یک سنخ متفاوت هستند، پیداست که آنها حق الزحمه های نسبتابالایی را در ازای خدماتشان مطالبه می کنند.
چرخه سود: شرکتهایی که از استراتژی کدگذاری پیروی کرده و متکی به مدل اقتصادی "استفاده مجدد" هستند زمانی در یک دانش سرمایه گذاری می کنند که مطمئن باشندمی توان آن دانش را در زمانهای مختلف ; با هزینه نسبتا پایین و بدون آنکه نیاز به اصلاحات اساسی داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از این رو در استراتژی کدگذاری به دلیل آنکه "دانش " در پایگاه الکترونیکی دانش ذخیره می شود افراد بیشتری می توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخیره شده دسترسی پیدا کنند که خود باعث صرفه جویی در کار، زمان و کاهش هزینه های ارتباطی می گردد. این امر به شرکتهای فوق امکان می دهد که پروژه های بیشتری را عهده دار گردیده و از این طریق و باتوجه به اصل "صرفه جویی نسبت به مقیاس " به دلیل افزایش استفاده از دانش ذخیره شده ، سودآوری خود را افزایش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره ای ارنست اندیانگ توانست بابهره گیری از استراتژی کدگذاری درآمد خود را از یک میلیارد دلار در سال 1995 بهم7/2یلیارد دلار در سال 1997 افزایش دهد.
برخلاف استراتژی کدگذاری ، استراتژی شخصی سازی متکی بر منطق مدل اقتصادی "افراد متخصص " است . شرکتهای مشاوره ای فعال در این زمینه ، توصیه ها و راهکارهایی به مشتریان شان عرضه می دارند که ازجهت "دانش پنهان " غنی است . فرایند تبادل این نوع از دانش ، زمان بر و هزینه ساز بوده ، به کندی انجام می شود و نمی توان آن را به طور صحیح قاعده مند کرد به گونه ای که به صورت کارآمد ساخته شود. این بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در این شرکتها نسبتا پایین است . به عبارت دیگر، تعداد اعضای تیمهای مشاوره ای در این شرکتها به نسبت تعداد اعضای تیمها در شرکتهایی که ازاستراتژی کدگذاری پیروی می کنند کمتر است . ثانیا، از آنجایی که در استراتژی شخصی سازی فرایند سهیم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره انجام می گیرد. بنابراین ، مشکل است که بتوان تعداد زیادی مشاور را برای یک دوره زمانی کوتاه به خدمت گرفت . زیرا، هر شخص جدیدالاستخدام نیاز به میزان خاصی آموزش فردبا فرد"6" دارد. به این دو دلیل ، شرکتهای مشاوره ای که در زمینه "استراتژی "ارائه خدمت می کنند دریافته اند که به منظور دستیابی به رشد سریع می بایست از ارائه خدماتی که به صورت سفارشی "7" ارائه می گردند، دست بردارند.
با وجود این ، شرکتهای مشاوره ای که خدمات سفارشی به مشتریان شان ارائه می دهند در مقایسه با شرکتهایی که خدمات استانداردشده ای ارائه می دهند، حق الزحمه بالاتری به اعضای تیمهای مشاوره ای شان پرداخت می کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" برای یک مشاور در شرکت مکینزی به طور متوسطبیش از2000 دلار بود، درحالی که در همین زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز می کرد.
مدیریت کارکنان : جای هیچ گونه تعجبی وجود ندارد که چرا این دو گروه شرکتها افرادمتفاوتی را به استخدام درآورده و یا اینکه به آنها به گونه ای متفاوت آموزش و یا پاداش داده می شود. شرکتهایی چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ فارغ التحصیلان مقطع تحصیلی لیسانس وزیر لیسانس دانشگاههای معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشی فنی و حرفه ای خود از طریق طراحی سناریوهای مرتبط آنها را آموزش می دهند.درواقع ، این قبیل شرکتها به افرادی نیاز دارند که بیشتر "اجراکننده " باشند تا "نوآور". زیرا،دانشی که هنوز ابداع نشده است در استراتژی استفاده مجدد جایی ندارد. برعکس ،شرکتهایی چون مکینزی و گروه مشاوره ای بوستون فارغ التحصیلان دارای مدارج عالی MBA که از قوه خلاقیت و نوآوری نیز برخوردار هستند را به استخدام درمی آورند تابتوانند از مهارتهای تجزیه وتحلیل و قوه خلاقه شان برای حل مشکلات استفاده کنند. این شرکتها همچنین تمایل به استخدام افرادی دارند که می توانند به طور کارآمد با بهره گیری ازروش "فرد با فرد" با یکدیگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمینان از استخدام افرادموردنیاز، این شرکتها توجه بسیار زیادی به عمل می آورند. به این منظور، شرکاء ومشاوران ارشد این شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش میزان مهارتهای موردنیاز با وی مصاحبه می کنند. به طورکلی ، مهمترین بخش کارآموزی در این شرکتها زیرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان "استاد" عمل می کنند انجام می گیرد.
از سوی دیگر، هریک از این دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتی هستند. در استراتژی کدگذاری ، مدیران نیاز به طراحی سیستم هایی دارند که افراد را تشویق کند به اینکه آنچه را که در ذهن دارند برروی کاغذ پیاده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونیکی دانش به صورت مستند ذخیره کنند. بالطبع ، کسانی که بتوانند این مراحل را با موفقیت پشت سر گذارند پاداش دریافت می کنند. درحقیقت ، سطح و کیفیت نقش افراد در پایگاه اطلاعاتی به عنوان یکی ازمعیارهای ارزیابی عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معیار فوق یکی از معیارهای موردتوجه شرکت ارنست اندیانگ در ارزیابی عملکرد افراد است . محرکها و سیستمهای تشویق در شرکتهایی که از استراتژی شخصی سازی پیروی می کنند به گونه ای دیگر است .در این شرکتها پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادر بوده اند به طور مستقیم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپایه معیارهای متفاوتی از قبیل کمکهایی که آنها به طور مستقیم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجیده می شود. در این شرکت ، کیفیت گفتگوهای فردی افراد با یکدیگر یک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص می دهد.

دچار دوگانگی نشوید "DON"T STRDDLR"
شرکتهایی که از دانش به طور کارآمد استفاده می کنند یک استراتژی را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژی دیگر درجهت پشتیبانی از استراتژی اصلی استفاده می کنند. تصور بر آن است که این تسهیم به صورت 80-20 است ، به این صورت که 80درصد تبادل دانش از طریق استراتژی اصلی و 20 درصد از طریق استراتژی دوم صورت می گیرد. مدیرانی که در تلاشند تا در زمینه هر دو استراتژی به برتری دست یابند ریسک شکست در هر دو را برای خود افزایش می دهند. ازسوی دیگر، شرکتهایی که تنها از یک نوع استراتژی استفاده می کنند با مشکلات عدیده ای مواجه می شوند. شرکتهایی که تنهابه استراتژی کدگذاری تکیه می کنند نمی توانند "دانش پنهان " را منتقل کنند. زیرا، فهم غنای دانش و یا منطقی که برای دستیابی به راه حلها به کار گرفته می شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمی توان ازطریق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهایی است که یک تجربه مهم را از متکی شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سیستم های مستند الکترونیکی متداول گردند،مدیران شرکت یک کاغذ اسلاید بزرگ را به عنوان پایگاه اطلاعاتی ذخیره دانش طراحی کرده بودند که شامل کتابهای مرتبط، پیشنهادات ، تجزیه وتحلیلها و اطلاعات پیرامون صنایع مختلف بود. هدف از طراحی چنین پایگاه اطلاعاتی ای کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلی بدون آنکه نیاز به برقراری ارتباط مستقیم با تیمی که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. این سیستم نتوانست خیلی مثمرثمر واقع شود زیرا، همانگونه که یکی ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصویری از یک کیک را ارائه می دادبدون آنکه هیچ گونه اشاره ای به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوی دیگر، هنگامی که شرکتها تنها به استراتژی شخصی سازی متکی می شوند ازتوان خود در زمینه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دلیل صرفه جوئیهای اقتصادی ناشی ازاستفاده مجدد که از برتریهای استراتژی کدگذاری محسوب می شود، می کاهند. این بدان دلیل است که افراد سازمان ممکن است دچار این تصور شوند که به دلیل طراحی راه حلهای جدید برای مشکلات حتی زمانی که راه حلهای خیلی بهتری در پایگاه الکترونیکی دانش وجود داشته ، موردتشویق واقع شده اند; این درحالی است که این قبیل نوآوریهای غیرضروری بسیار هزینه زا بوده و رفع نقایص آن هزینه های بسیار زیادی رامی طلبد. از سوی دیگر، تبادل دانش ما بین افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددی است که خود هزینه های هنگفتی را طلب می کند.
شرکتهایی که تلاش می کنند تا در زمینه هر دو استراتژی به موفقیت نایل گردندخودشان را با ترکیب نامتجانسی از افراد سازمان مواجه می سازند. داشتن چنین ترکیبی ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بین آنها و درنهایت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سی اس سی ایندکس "CSC INDEX" یعنی همان شرکت مشاوره ای که مفهوم مهندسی مجدد را در اوایل سال 1990 ابداع کرد - نشان داد که تاچه حد این مشکلات می توانند جدی باشند. باری ، موفقیتهایی که شرکت با مهندسی مجدد به دست آورد آن را ترغیب کرد که سرمایه گذاری خود را در حوزه مدیریت عمومی افزایش دهد. به این منظور، آنها تلاش می کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گیرند:اولین گروه ، مشاوران ارشد شرکتهای مشاوره ای بودند که در زمینه استراتژی فعالیت داشتند و دومین گروه ، فارغ التحصیلان مدارس بازرگانی دارای مدرک MBA بودند.درنتیجه این شرکت دارای دو ترکیب جمعیتی شد: یک گروه ، افراد باتجربه ای بودند که علاقه مند به سیستم های تکنولوژی اطلاعاتی "IT" بوده و از مهارتهای اجرایی بالاتری برخوردار بودند. گروه دیگر، افراد کم تجربه تری بودند که علاقه مند به "استراتژی " بوده واز مهارتهای ادراکی قویتری برخوردار بودند. مشکل زمانی بروز کرد که مهندسی مجددبه عنوان یک کالای اقتصادی برای سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسی مجدد بودند احساس می کردند که می بایست روشهای موردنیاز رااستاندارد کرده و دانشی را ایجاد کنند که از قابلیت استفاده مجدد بیشتری برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمایل کمتری به موضوع مهندسی مجدد از خود نشان می دادندعلاقه مند بودند که بر روی موانع و مشکلاتی به مطالعه بپردازند که مانع از اجرای صحیح استراتژی شرکتها می شدند و آنها را از کار می انداختند. نتیجه این تعارض آن شد که شرکت ایندکس نتواند با رقبایی چون کانسولتینگ آندرسون و ارنست اندیانگ برابری کند. در بازاری که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ایندکس از 200 میلیون دلار در سال1994 به 150 میلیون دلار کاهش یافت .

انتخاب استراتژی صحیح
استراتژی رقابتی شرکت می بایست استراتژی مدیریت دانش آن را هدایت کند.مدیران می بایست قادر باشند به اینکه محاسبه کنند که چرا مشتریان به جای رقبا از آنهاخرید می کنند؟ مشتریان چه قیمتی را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قیمتی را می تواند به مشتریان ارائه دهد؟ اگر شرکتی پاسخی به این سوالها را نداشته باشد نباید دست به انتخاب استراتژی بزند زیرا به احتمال زیاد انتخاب صحیحی نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژی رقابتی شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زیرمدیران خواهند توانست استراتژی اصلی مدیریت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم برای مدیران آن است که آنهابتوانند بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت دانش خود ارتباط واضح و روشنی برقرار کنند.
آیا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه می دهید یا محصولات سفارشی را؟
شرکتهایی که از استراتژی تولید محصولات استاندارد تبعیت می کنند محصولاتی رامی فروشند که تغییرات چندان زیادی در کل محصول ایجاد نمی شود. به عبارت دیگر،محصولات تاحدود زیادی شبیه به هم هستند. حتی شرکت دل که تاحدودی محصولاتش را برمبنای سفارش مشتریان مونتاژ می کرد و نسبت به تولید انبوه تغییرات بیشتری را در خطوط تولید انجام می داد محصولات استانداردشده ای را می فروخت . یک استراتژی مدیریت دانش مبتنی بر استفاده مجدد "کدگذاری " مناسب شرکتهایی است که محصولات استانداردشده ای را ارائه می دهند.
شرکتی که محصولات و خدمات را برمبنای سفارش مشتری به آنها ارائه می دهدبیشتر درجهت برآورده ساختن نیازها و خواسته های منحصربه فرد یک عده از مشتریان خاص حرکت می کند. به دلیل آنکه نیازهای این عده از مشتریان به سرعت تغییر پیدامی کند بنابراین دانش کدگذاری شده از اهمیت چندانی برخوردار نیست . شرکتهایی که ازروش تولید برمبنای سفارش مشتری تبعیت می کنند می بایست از مدل شخصی سازی پیروی کنند.
آیاکارکنان شمابرای حل مشکلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متکی هستند یابه دانش آشکار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشکار دانشی است که می توان آن را کدگذاری کرد مانند کدهای نرم افزاری وداده های بازار. وقتی کارکنان یک شرکت متکی به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژی کدگذاری " می تواند بیشترین کارآیی را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تخصصهای علمی ، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت ، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است .وقتی شخصی دانش پنهان را برای حل مشکلات به کار می گیرد روش فردبه فرد "استراتژی شخصی سازی " از کارآیی بیشتری برخوردار است .
مدیران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبدیل به دانش آشکار کنند که خود می تواندمشکلات جدی به همراه داشته باشند. زیرا در دانش پنهان چیزهایی نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طریق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذیر است .
آیا شما یک محصول مرسوم و ثابت را تولید می کنید یا یک محصول بدیع را؟
یک استراتژی مبتنی بر تولید محصولات مرسوم و ثابت بیشتر از یک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرایندی که برای طراحی و فروش این قبیل محصولات به کارمی رود شامل وظایفی است که به خوبی درک شده و دانشی است که از قابلیت کدگذاری برخوردار است . از سوی دیگر، یک استراتژی مبتنی بر ابداع محصولات جدید ازطریق استراتژی شخصی سازی بهتر می تواند موردحمایت واقع شود. در شرکتهایی که درجستجوی نوآوری هستند لازم است کارکنان اطلاعاتی را با یکدیگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژی کدگذاری آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پیش گفته که اغلب نوع استراتژی مدیریت دانش شما را مشخص می کند. اما مشکل زمانی پیچیده تر می شود که در شرکت واحدهای تجاری مختلف وجود داشته باشد و یا ما قصد آن داشته باشیم که از دانش به عنوان یک کالای اقتصادی ،استفاده کنیم .
بدیهی است دو استراتژی مدیریت دانش را نمی توان به طور همزمان در واحدهای مختلف یک شرکت به کارگرفت مگر آنکه این واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهایی مانند جنرال موتورز که بخش تولید در ارتباط بسیار کم با بخش مالی و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژی مختلف امکان پذیر است . اما، در شرکتهایی که از واحدهای به شدت به هم مرتبط تشکیل شده اند یا فقط می بایست بر یک استراتژی تکیه کرد و یااینکه واحدهایی که نمی توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوی دیگر، تا زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درنیامده بهتر است از استراتژی شخصی سازی درجهت حمایت از آن دانش استفاده کرد. ولی زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درآمد - یعنی شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند - بهتر است از استراتژی استفاده مجدد استفاده کرد.

از مدیریت دانش جدا نشوید