عنوان مقاله: استراتژی تولید و عملیات مبتنی بر زمان مولف/مترجم: محمدرضا اسماعیلی گیوی - دانشگاه امام صادق (ع)
موضوع: مدیریت تولید و عملیات/مدیریت زمان
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره180
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

چکیده:
موفقیت یا شکست سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. برای کسب قابلیت رقابت پذیری ، مدیران باید با اخذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم تولید و عملیات، اهداف عملکردی سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمین کنند. شرکتهایی که قبلاً از طریق کاهش هزینه، تمایز، صرفه جویی به مقیاس و کیفیت رقابت می کردند، اکنون به دنبال کسب مزیت رقابتی به واسطه استراتژیهای مبتنی بر زمان هستند.
در این نوشتار ضمن تبیین مفهوم و اهمیت مدیریت زمان در فراگردهای تولید و ضرورت اولویت دادن تحلیل های استراتژیک بر تکنولوژی ، اهداف و استراتژی‌های سه گانه مبتنی بر زمان تشریح می شود. در ادامه، تولید و ساخت مبتنی بر زمان ، به عنوان یک استراتژی مبتنی بر زمان برای شرکتهای تولید و ساخت معرفی می شود. بعد از تبیین استراتژی های بنیادین کاهش زمان چرخه یعنی حذف و موازی سازی، یک چارچوبی متشکل از شش فعالیت : ساده سازی، استانداردسازی، یکپارچه سازی، دسترسی و کنترل، در تولید و ساخت مبتنی بر زمان ، به عنوان ابزارهایی برای کاهش زمان تناوب ارائه می‌شود.
 
مقدمه
تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند. این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژی‌هایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند.
از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است.
تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند.
در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کرده‌اند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر می‌گذارد.
 
مزیـت رقابتـی و ارزش
موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).
اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1).
به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی)، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند.
به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری)، به «استراتژی‌های مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند.
 
 
خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان
درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم هایMRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستم‌های کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است.
اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق می‌دهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست.
سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود.
 
مدیریت زمــان در فرایندها
استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و کارکنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد‏های حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفه‌‌هایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان می‏دهد، درک کنند.
قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمان‏بندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب می‏شود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم می‏آورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی می‏تواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. (سرعت در ارائه محصولات جدید و انعطاف در همگامی با تغییر و تأمین سطوح بالایی از خدمات مشتری)
طراحی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم می‏خورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالی‌که هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار می‏آیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه‏ اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی این‏گونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینه‏ها افزایش پیداکند.
 
اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان
* اهـــداف
استراتژی‏های مبتنی برزمان سه هدف اولیه دارد:
الف- ایجاد پتانسیل برای پاسخ سریع به تقاضاهای مشتریان.
ب- بسط و توسعه خطوط تولید(تأمین گزینه‏های متعددی از محصولات) با انعطاف کم‏هزینه.
ج- افزایش نوآوری.
مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیش‏بینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد.
* نگـــرشها
نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شده‏است که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجام‏شده در بعضی صنایع نشان می‏دهد که از بین استراتژی‌های عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان می‏دهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان می‏تواند یک جهت‏گیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفه‏هایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست.
روی هم رفته می‏توان سه استراتژی مبتنی برزمان را برشمرد:
الف- تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به ‏وسیله سازماندهی با محصول به‏جای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی می‏شود) و استفاده از برنامه زمان‏بندی برای هر بخش است.
ب- نوآوری مبتنی برزمان : شامل بکارگیری تیم‏های بین بخشی و بهبود تدریجی می‏شود.
ج- فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمان‏بندی کارخانه به‏طور مستقیم است.
بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشته‏باشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه می‏شود.
 
 
 
تولید و ساخت مبتنی بر زمان
شرکتهای تولیدی از بعد زمان به دو شکل می توانند رقابت کنند:
الف- توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که می‏تواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار به‏کارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد.
ب- تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخ‏گویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند.
 
زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان
چرخه، مجموعه‏ای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه می‏دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیاز‏است. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخه‏های زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد ( شکل 2).
تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده می‏شود. هدف این سه رویکرد، کاهش دوره‏های تناوب است.
الف- تسریع مراحل فراگردهای اساسی‌‌‍‌‍‌: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود.
اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت می‏کند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب می‏شوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کم‏کردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند.
ب- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله موازی‏سازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفاده‏کنند.
ج- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد:
علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.
 
 
اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان
چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت می‏گیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشرده‏کردن زمان قرار می دهند تا پاسخ‏گویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی‌، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند.
ساده ‏سازی، به‏وسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمی‏کنند یا به‏صورت ناکارا انجام می‏شوند، شروع می‏شود.پس از بررسی‏ ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین می‏شود.
استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام‏می شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری می‏شود.در نتیجه از بعد زمان، صرفه‏جویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی به‏وسیله تکرارکارها افزایش پیدا می‏کند.
دسترســی: نیز به‏وسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش‏ می‏دهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین می‌برد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمی‌شوند‌، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود.
یکپارچه‏ ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ می‏دهد.در یکپارچه‏سازی سیستم تلاش می‏شود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمین‏کنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچه‏سازی دارند.
کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیش‏بینی ، منجر به مدت چرخه طولانی‏تر می‏شود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته می‏شود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا می‏کند.
تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه می‌شود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین می‏رود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلاف‏زای انتظار‌، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد.
تحلیل عوامل فوق براساس داده‏های حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوه‏های تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین می‏کند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکت‏کننده (داده‏های مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیت‏های مشترک از دانشگاه‏های آمریکا‌، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است.) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشین‏آلات هستند. فاکتورهای حاصل از تحلیل عوامل در جدول 1 آمده‏است.
 
نتیجه‏گیــری
برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکرده‏است. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد.
براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن می‏شود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژی‏های بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچه‏سازی، دسترسی، ساده‏سازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهره‏گیری از ادبیات مطرح‏شده ارائه‏شد.
 
منابع :
 
1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino ;"Time and strategy :Towards a multitemporal [view] of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004.
2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M.; "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992.
3- David J. Murphy and Martin T. Farris ; "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993.
4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara ; "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000.
5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton ;"Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996.
6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin ; "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Re[view] ,14 3, 2002.
7- Slack and Levis;"Operations strategy" , McGraw Hill ,2002
8- Walters , David ;"Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.
 نوان مقاله: استراتژی تولید و عملیات مبتنی بر زمانمولف/مترجم: محمدرضا اسماعیلی گیوی - دانشگاه امام صادق (ع)
موضوع: مدیریت تولید و عملیات/مدیریت زمان
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره180
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت
چکیده:
موفقیت یا شکست سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. برای کسب قابلیت رقابت پذیری ، مدیران باید با اخذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم تولید و عملیات، اهداف عملکردی سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمین کنند. شرکتهایی که قبلاً از طریق کاهش هزینه، تمایز، صرفه جویی به مقیاس و کیفیت رقابت می کردند، اکنون به دنبال کسب مزیت رقابتی به واسطه استراتژیهای مبتنی بر زمان هستند.
در این نوشتار ضمن تبیین مفهوم و اهمیت مدیریت زمان در فراگردهای تولید و ضرورت اولویت دادن تحلیل های استراتژیک بر تکنولوژی ، اهداف و استراتژی‌های سه گانه مبتنی بر زمان تشریح می شود. در ادامه، تولید و ساخت مبتنی بر زمان ، به عنوان یک استراتژی مبتنی بر زمان برای شرکتهای تولید و ساخت معرفی می شود. بعد از تبیین استراتژی های بنیادین کاهش زمان چرخه یعنی حذف و موازی سازی، یک چارچوبی متشکل از شش فعالیت : ساده سازی، استانداردسازی، یکپارچه سازی، دسترسی و کنترل، در تولید و ساخت مبتنی بر زمان ، به عنوان ابزارهایی برای کاهش زمان تناوب ارائه می‌شود.
 
مقدمه
تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند. این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژی‌هایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند.
از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است.
تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند.
در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کرده‌اند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر می‌گذارد.
 
مزیـت رقابتـی و ارزش
موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).
اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1).
به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی)، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند.
به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری)، به «استراتژی‌های مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند.
 
 
خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان
درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم هایMRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستم‌های کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است.
اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق می‌دهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست.
سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود.
 
مدیریت زمــان در فرایندها
استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و کارکنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد‏های حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفه‌‌هایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان می‏دهد، درک کنند.
قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمان‏بندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب می‏شود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم می‏آورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی می‏تواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. (سرعت در ارائه محصولات جدید و انعطاف در همگامی با تغییر و تأمین سطوح بالایی از خدمات مشتری)
طراحی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم می‏خورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالی‌که هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار می‏آیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه‏ اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی این‏گونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینه‏ها افزایش پیداکند.
 
اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان
* اهـــداف
استراتژی‏های مبتنی برزمان سه هدف اولیه دارد:
الف- ایجاد پتانسیل برای پاسخ سریع به تقاضاهای مشتریان.
ب- بسط و توسعه خطوط تولید(تأمین گزینه‏های متعددی از محصولات) با انعطاف کم‏هزینه.
ج- افزایش نوآوری.
مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیش‏بینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد.
* نگـــرشها
نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شده‏است که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجام‏شده در بعضی صنایع نشان می‏دهد که از بین استراتژی‌های عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان می‏دهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان می‏تواند یک جهت‏گیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفه‏هایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست.
روی هم رفته می‏توان سه استراتژی مبتنی برزمان را برشمرد:
الف- تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به ‏وسیله سازماندهی با محصول به‏جای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی می‏شود) و استفاده از برنامه زمان‏بندی برای هر بخش است.
ب- نوآوری مبتنی برزمان : شامل بکارگیری تیم‏های بین بخشی و بهبود تدریجی می‏شود.
ج- فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمان‏بندی کارخانه به‏طور مستقیم است.
بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشته‏باشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه می‏شود.
 
 
 
تولید و ساخت مبتنی بر زمان
شرکتهای تولیدی از بعد زمان به دو شکل می توانند رقابت کنند:
الف- توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که می‏تواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار به‏کارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد.
ب- تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخ‏گویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند.
 
زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان
چرخه، مجموعه‏ای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه می‏دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیاز‏است. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخه‏های زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد ( شکل 2).
تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده می‏شود. هدف این سه رویکرد، کاهش دوره‏های تناوب است.
الف- تسریع مراحل فراگردهای اساسی‌‌‍‌‍‌: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود.
اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت می‏کند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب می‏شوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کم‏کردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند.
ب- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله موازی‏سازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفاده‏کنند.
ج- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد:
علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.
 
 
اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان
چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت می‏گیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشرده‏کردن زمان قرار می دهند تا پاسخ‏گویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی‌، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند.
ساده ‏سازی، به‏وسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمی‏کنند یا به‏صورت ناکارا انجام می‏شوند، شروع می‏شود.پس از بررسی‏ ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین می‏شود.
استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام‏می شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری می‏شود.در نتیجه از بعد زمان، صرفه‏جویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی به‏وسیله تکرارکارها افزایش پیدا می‏کند.
دسترســی: نیز به‏وسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش‏ می‏دهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین می‌برد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمی‌شوند‌، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود.
یکپارچه‏ ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ می‏دهد.در یکپارچه‏سازی سیستم تلاش می‏شود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمین‏کنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچه‏سازی دارند.
کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیش‏بینی ، منجر به مدت چرخه طولانی‏تر می‏شود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته می‏شود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا می‏کند.
تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه می‌شود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین می‏رود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلاف‏زای انتظار‌، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد.
تحلیل عوامل فوق براساس داده‏های حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوه‏های تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین می‏کند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکت‏کننده (داده‏های مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیت‏های مشترک از دانشگاه‏های آمریکا‌، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است.) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشین‏آلات هستند. فاکتورهای حاصل از تحلیل عوامل در جدول 1 آمده‏است.
 
نتیجه‏گیــری
برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکرده‏است. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد.
براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن می‏شود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژی‏های بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچه‏سازی، دسترسی، ساده‏سازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهره‏گیری از ادبیات مطرح‏شده ارائه‏شد.
 
منابع :
 
1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino ;"Time and strategy :Towards a multitemporal [view] of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004.
2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M.; "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992.
3- David J. Murphy and Martin T. Farris ; "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993.
4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara ; "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000.
5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton ;"Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996.
6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin ; "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Re[view] ,14 3, 2002.
7- Slack and Levis;"Operations strategy" , McGraw Hill ,2002
8- Walters , David ;"Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.