نوآوری در مدیریت به روایت پروفسور گری همل

آنچه در نهایت عملکرد کسب و کار شما را محدود می‌کند، مدل درآمدسازی شما نیست، بلکه مدل مدیریتی شماست. شما می‌باید اصول، فرایندها، و عملکردهای مدیریتی خود را بازآفرینی نمایید چون "نوآوری در مدیریت" قابلیت منحصر به فردی در آفرینش مزیت‌های بلند مدت پدید می‌آورد.

من سازمان‌هایی را ایده‌آل می‌دانم که قادر به احیاء خودجوش بوده و اجازه نمی‌دهند که داستان تغییر به یک تراژدی مبدل شود. در این نوع سازمان‌ها جریان برق نوآوری در هر فعالیت چشمان را خیره می‌سازد و کارکنان ناآرام بر کارکنان محافظه کار غلبه می‌کنند. شرکت‌هایی که لیاقت عشق و نوآوری کارکنان خود را داشته باشند، طبعاً کارکنان خود را به ذوق آورده و ایشان هر آنچه که می‌دانند و می‌توانند را برای شرکتشان انجام می‌دهند. البته این دیگر صرفاً یک ایده‌آل نیست، بلکه یک "الزام اخلاقی" را می‌طلبد.


"نوآوری در مدیریت" نحوه هدفگذاری و ن عملکرد مدیران را تغییر می دهد تا عملکرد ایشان را بهبود دهد. این روش هنگامی اثرگذار است که سه شرط زیر برقرار باشد:
1.    نوآوری مبتنی بر اصول جدید مدیریت باشد و نه روش‌های سنتی
2.    نوآوری فراگیر و سیستمیک باشد و طیفی باز از فرایندها و روش‌ها را دربرگیرد
3.    نوآوری جزئی از برنامه بلند مدت باشد به نحوی که پیشرفت با مرور زمان انباشت و تکمیل شود
ابتکار عمل، خلاقیت و دلسوزی در واقع هدایایی هستند که کارکنان تصمیم می‌گیرند آیا آن را در اختیار شرکت قرار دهند یا خیر. هیچیک از این عوامل را نمی‌توان به زور به دست آورد و یا به زور گرفت. به عنوان مدیر یا رهبر شما نمی‌توانید این هدایا را به واسطه فشار به کارکنان برای کار بیشتر به دست آورید یا اینکه به ایشان دستور دهید مشتریان شرکت را دوست داشته باشند.

دستیابی به این هدایا تنها در گرو یک پرسش است: چه هدفی ارزش این را دارد که کارکنان بیشترین توان خود را صرف آن کنند؟ چه انگیزه والایی می‌تواند باعث شود افراد استعدادهای خود را درگیر آن کنند؟

طی سال‌های متمادی با مدیران زیادی در جلسات گفتگو نشستم، شعارهای شرکت‌های بزرگ را در بلندگو شنیدم، کارکنان شرکت‌های بزرگ را در اجلاس‌های با شکوه شرکتی در حال پایکوبی و ابراز احساسات دیدم. مسئله اینجاست که این شور و نشاط مقطعی است. به وجد آوردن مقطعی کارکنان به جریان مداوم فکر و نوآوری منجر نمی‌شود. به جریان انداختن فکر چیزی بیش از تشویق و شور نشاط مقطعی را می‌طلبد؛ به جریان انداختن فکر "یک الزام اخلاقی" است. این الزام تنها زاییده‌ی داشتن رسالت، امکانات و یا عدم رضایت از وضع فعلی است.

با خود صادق باشید: تا به چه میزان ادبیات مدیریتی شما درگیر مباحث هدفمند و سرنوشت‌ساز می شود؟ کافی است در یک جلسه مدیریتی در مورد بودجه، استراتژی، کارکنان یا هرچیز دیگر حضور داشته باشید تا ببینید که مدیران حاضر نیستند با سمت راست مغزشان کار کنند؛ همچنین چیزی نمی‌شنوید دال بر اینکه این مدیران قلب و عاطفه دارند.

زیبایی، حقیقت، عشق، خدمت، خرد، عدالت، آزادی و همدردی الزامات اخلاقی هستند که باعث می‌شوند افراد، دست آوردهای چشمگیر داشته باشند و جای بسی تاسف است که ادبیات مدیریتی جای بحثی برای این موارد ندارد. نمی‌توانید مشارکت بلند پروازانه افراد را به‌دست آورید مگر آنکه به سمت اهداف بلندپروازانه حرکت کنید.

به منظور هدفمند و اصولمند ساختن جلسات و مذاکرات خود باید این سوالات را مد‌نظر قرار دهید:
-    به چه خاطر و به خاطر چه کسی از کارکنان می‌خواهیم که از خود مایه بگذارند؟
-    آیا هدف ما ارزش این را دارد که آنها ابتکار عمل و خلاقیت به خرج داده و دلسوزی کنند؟
-    چگونه می توانیم حیطه آزادی کارکنان را از طریق مدیریت/نظارت کمتر گسترش دهیم به نحوی که تمرکز، نظم  و انظباط بر هم نخورد؟
-    چگونه شرکتی را بسازیم که حس مشارکت افراد را به یکدیگر نزدیک‌تر کند؟
-    چگونه می‌توانیم رسالت سازمانی را به نحوی گسترش دهیم که افراد بواسطه آن حداکثر تلاش خود را انجام دهند؟
اجازه دهید سه مورد را تاکید کنم:

1.    اصول مهم است. ترجمه اصول ارزشمند به عملکرد روزمره مدیریت کاری است بس دشوار. این مهم مستلزم آن است که به اعتقادات خود پایبند باشید، حتی به قیمت به زیر سوال بردن باورهای سنتی مدیریت و ریسک تغییر کارکردهای روزمره.
2.    عمده‌ترین چالش نوآوری باورهای فعلی شما در مورد آنچه "مدیریت" محسوب می‌شود، است. شرکت‌های نوآور با شرکت‌های معمولی فرق چندانی ندارند، اما قبل از بکارگیری اصول مدیریت به مفهوم متعارف آن، از خود می‌پرسند: "آیا این تصمیم/عملکرد/اصول مطابق با ارزش‌های منحصر به فرد و حس رسالت ما هست یا خیر؟"
3.    "نوآوری درسبک مدیریت" تعاملات ناممکن را امکان پذیر می‌سازد. شرکت‌های نوآور دچار تضادهای عمیق هستند: آزادی و مسئولیت، حس اجتماعی و رقابت، رسالت اجتماعی و سود... پاسخگویی (Accountability) موجب می‌شود که خودمختاری و استقلال به هرج و مرج نیانجامد. رقابت داخلی عاملی است که حس همگرایی و اجتماعی سازمانی به تنبلی منجر نشود. نتایج مالی نیز موجب می‌شود که شرکت بتواند اثر گذار باشد.
حال از خود می‌پرسید، "از کجا شروع کنم؟"

البته دارویی برای افزایش نوآوری وجود ندارد اما عوامل زیر می‌تواند تسهیل کننده باشد:
1.    فرایند منظم برای کشف باورهای محدود کننده مدیریتی که تفکر خلاق را از ریشه نابود می‌کنند، پایه‌ریزی کنید.
2.    اصول مدیریت جدید که بتواند روشنگر روش‌های جدید باشد را کشف کنید.
3.    از تجربیات شرکت‌ها و افرادی که خارج از عرف عمل کرده و موفقند، استفاده کنید.


به یاد داشته باشید، برای ساختن شرکتی که مناسب آینده باشد، باید شرکتی بسازید که مناسب انسان‌ها باشد.

نویسنده : گری همل ، از متفکران بزرگ استراتژیست دوران معاصر است؛ وی هم‌اکنون استاد مدعو در London Business School بوده و کتب و مقالات متعددی در حوزه مدیریت استراتژیک و رهبری منتشر کرده است؛ مقاله حاضر در ماه مه 2009 در نشریه Leadership Excellence به چاپ رسید.