محمدعلی هاتفی

انتظار این است که رویکرد فکری مدیران هرچه بیشتر بر ایده ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد. در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند که برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی کنند.فرهنگ فکری یک سازمان، عنصر کلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ایدئولوژی مدیران سازمان، به‌همراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شکل‌گیـری فرهنگ کاری آن سازمان ایفا می کند. مدیرانی که سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشکستگی سوق می دهند، کوته‌نگر و منفی‌نگر هستند.

مقدمه
نگرش فکری حاکم بر یک مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فکری مدیران آن است. از آنجایی که به‌طور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملکرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند که منطبق بر رویکرد فکری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انکار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً می‌بایستی مدیران از نظر نگرش فکری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ کار، دارای تفکرات سالم و بهینه‌ای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود که رویکرد فکری مدیران، هرچه بیشتر بر ایده‌ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.

هدف این مقاله، دسته بندی رویکردهای فکری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیکن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه کند که این مقاله مطرح می کند. چرا که مباحث حاضر، برنگرش و تفکرات افراد تکیه دارند و اصلاح انسان از نظر فکری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی که هدف انتقادی مباحث، نگرش فکری افراد است، لذا رویکردهای فکری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبه‌ای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینکه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.

رویکردهای منفی مدیریت

بنابه تعریف، رویکردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فکری مدیر که در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شکست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاکید می کنیم. بسیاری از سیاستهای منفی که مدیران اتخاذ می کنند، به‌ظاهر خوش آتیه جلوه می کنند چرا که در کوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز می‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار می‌مانند که برنامه‌هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی کنند.
طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است که مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یک فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می کند، وجود بیماریهایی چون سنت‌گرایی، استراتژیک نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تکنیک هایی است که مدیران موفق امروزی بر آن تاکید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ کار مدنظر قرار می گیرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می کند(4).

از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترک و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی که از مدیریت مطرح شد، رویکردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی کاملاً متمایز نبوده و بین رویکردهای فوق، فصل مشترکهایی وجود دارد.
! رویکردهای منفی علمی مدیریت: تمرکز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینکه تمام امور باید در راستای یک محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فکری شده است که در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فکری قرار داد. این نوع نگرش که عملاً هدف‌گرا است، در متون علمی (7) باعنوان کل‌نگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفکر برتری، در تعالیم یکتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه می‌‌‌کند. در مقابل، تفکر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است که به نوعی وسیله‌گرایی ذاتی که سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فکری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده کرد. از آنجایی که تفکرات جزءنگر برخلاف اندیشه های کل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویکردهای منفی دسته بندی کرده ایم.

الف - افق نگرش: مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی کوتاه نگری عادت می کنند. این نوع کوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویکرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحکمی برای مدیریت استراتژیک، پیش بینی های یکپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای کاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر کلیدی هزینه‌زا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فکر کل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین کنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند. مدیر کل نگر می داند که اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون کاهش هزینه های پرسنلی ناشی از کاستن دستمزدها، در کوتاه مدت صرفه جویی است، لیکن در بلندمدت، نارضایتی، کسالت و در نتیجه کم کاری پرسنل، چیزی به‌جز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.

ب - ارزشهای انسانی: در مبانی مدیریت وظیفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند که باید از آنها کار کشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مک گریگور (3).
در نقطه مقابل، مدیر کل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای کم، تعدادی پرسنل کارا را گزینش می کند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به کار، دل می بندند و زمینه‌های تحویل به موقع، کیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی که تحت همین طرزفکر، تدوین و تصویب شده است، به‌کار گرفته می شوند.

ج - سازمانهای غیررسمی: یکی از مشکلاتی که مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است که همچون یک سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بی‌اعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستم‌های تضمین کیفیت است که برخی مدیران‌، کورکورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها می‌دهند، در حالی که در درجه اول تفکر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمی‌کنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازیهای لازم را صورت نمی‌دهند.

د - مشتریان و تامین‌کنندگان: جزءنگری، سیستم تولیدی را ساکن، انحصارگرا و عادتی بار می‌آورد. تولیدکننده غالباً در فکر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل »تولیدکن، انبارکن و بفروش« دیده می شود که نمونه بارز آن در سیستم‌های ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاکتورهایی چون خواسته‌های مصرف کنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیم‌گیری قرار می گیرند.

در مقابل، در محیط نوین فکری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدکنندگان را مجبور می کند که سیستم خود را با کلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند. باید به مشتریان اعتماد کرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی که صرفاً قیمت پایین کالا آنها را ارضا می کرد، رفته رفته این فاکتور را بعد از فاکتورهای دریافت به‌موقع و کیفیت مطلوب کالا قرار می دهند. در یک کلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می کنند.

در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر می‌گذارد. کار تا به جایی پیش رفته است که در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در کلاس جهانی موفق باشند که خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ کنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفکر جزءنگر به تفکر کل نگر.

در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین کنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفکر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر کل نگر براین اعتقاد است که باید با تعداد محدودی از تامین کنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحکمی برقرار کرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشکلات وی مرتفع گردد. حتی تامین کننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یک کلام با سیستم تـــــولیدی یکپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است که ظهور چنین تفکراتی در یک مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.

ه - کمیت و کیفیت سازمانی: در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می کند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروکراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه کنترل سخت تر سیستم می گردد. کل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبکباری(LEANNESS) را طرح می کنند. یک سازمان سبکبار با حداقل امکانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبکبار، کنترل سبکبار، حمل و نقل سبکبار، زنجیره و تامین سبکبـار و حتی محصولات سبکبار توسعه یافته اند.

و - اثربخشی یا کارایی: ساعتی را درنظر بگیرید که تمام اجزای آن فعالند، لیکن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا که هدف اصلی که تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فکر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را می‌بیند. چنین جلوه گاهی در کف کارگاه، در مورد دستگاهی که مداوم کار می کند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی که دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند که به مفهوم کلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملکرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزش‌گذاری می کنند.

ز - موجودی: سازمان جزءنگر به جای اینکه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را که تنها یک وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر کار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی به‌دلیل بی اعتمادی سیستم به تامین کنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینکه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است.

تحت همین تفکرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروک ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است. سیستم تولیدی باید به سمتی توسعه یابد که مواد اولیه بلافاصله بعد از ورود به سیستم، وارد خط تولید شده و محصولات نیز در انتهای خط تولید تحویل مشتریان منتظر کالا گردند. موجودی احتیاطی نیز همچون دارویی که درد را تسکین بخشیده و باعث مخفی ماندن بیماری می گردد، مضر بوده و از آشکارشدن معضلات سیستم، جلوگیری می کند و کمیته سازی آن مفید است.

رویکردهای منفی اعتقادی اخلاقی مدیریت: سیاست، پدیده مقدسی است که اگر به طور صحیح صورت گیرد یکی از ارزشمندترین تکاپوهای انسانی است که درراستای بعثت الهی پیامبران قرار می گیرد. گرایشهای منفی مدیریت در ابعاد اعتقادی اخلاقی، لوث کننده سیاست است. این نوع گرایشها را می توان به دو دسته تقسیم کرد. دسته اول گرایشهایی هستند که، با پیش زمینه منفی اعتقادی نسبت به مفهوم مدیربودن شکل گرفته اند و معمولاً ناشی از نوعی تربیت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرایشهایی هستند که در قالب دستورالعملهای منفی اخلاقی در اذهان برخی مدیران تعریف شده اند و مدیرانی که چنین گرایشهایی دارند غالباً سعی می کنند بندهای دستورالعملهای مذکور را به طور آگاهانه رعایت کنند.

الف - گرایشات منفی اعتقادی : به طور حتم، بارزترین شخصیت سیاسی که همچون گوهر درخشـــــانی در حوزه حکومت و رهبری می درخشد حضرت علی (ع) است. دستورات وی در کتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متونی است که به ارزشهای سالم یک مدیر، اشاره مــی کنند. حضرت علی (ع) هنگامی که به حکومت رسید، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اکراه حکومت را پذیرفتم« یعنی بدانید که من اشتیاق حکمرانی ندارم و صرفاً جهت تکلیف الهی این مسئولیت را پذیرفتم. در تفکر اسلامی، مدیریت نوعی امانت داری بوده که عملاً یک تکلیف است تا حق. چنین نگرشی مدیر را موظف می کند که به جای حکومت، سعی در خدمت به زیردستان داشته باشد و حتی با نگرشی برتر، در هدایت زیردستان کوشش کند(8).

در متون دستورات حکومتی حضرت علی (ع)، مواردی نظیر مهربانی و دوست داشتن زیردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهای آنان، دوری از جباری و خودکامگی، عدالت، عدم استفاده از کارگـزاران بخیل و ترسو، عدم به کارگیری کارگزاران ستمگر، دوری از چاپلوسی، حفظ سنتهای نیک، مشورت با اندیشمندان، آزمایش عادلانه در گزینش افراد، رسیدگی به وضعیت اقتصادی زیردستان و عدم به کارگماردن نادانان و فاسقان توصیه شده است(5).

به هرحال باید گفت، مدیری که هدف خود را از رسیدن به مقام، کسب مال و قدرت بداند دچار انحرافی است که پایه مدیریت وی را زیرسوال می برد، چنین تفکری باعث دوری وی از زیردستان می گردد. چه اینکه بسیاری از عناصر کلیدی تقویت سازمانی، در گرو ارتباط مدیریت و کارکنان، معنی پیدا می کنند. نتیجه چنین شرایطـــی، عدم داشتن مدیریت تیمی می شود که برپایه تلفیق وظیفه، الزامات و نیازهای انسانی است.(1) پیشتازان بهره وری، اصول راهنما برای جنبش بهره وری را علاه بر افزایش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همکاری بین مدیریت و کارکنان و همچنین توزیع عادلانه نتایج حاصل از بهره وری بین کارکنان، مدیریت و حتی مصــرف کنندگان می دانند(6).

بی شک، مدیر جدا از کارکنان، برای ایجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهایی دست می زند که در بلندمدت محکوم به شکست هستند.

ب - گرایشات منفی اخلاقی: در مدیریت سالم، یک مدیر احتیاج به احترام وعزت نفس دارد. مواردی چون فقدان عزت نفس، نیاز به قدرت، احساس کمبود شخصیت، کم کاری، عدم توانایی برای تصمیم گیری، بی اعتنایی به اصول اخلاقی و روابط انسانی و داشتن قضاوتهای عاطفی و عدم انصــــاف منطقی، از جمله ریشه های نوعی تفکر منفی مدیریتی هستند که گاهی آن را با عنوان تــــرور شخصیت (2) می شناسند. این فلسفه فکری که از آن می توان باعنوان منفی گرایی برنامه ریزی شده نیز یاد کرد، شدیداً سیستم گریز بوده و تحت آن، معمولاً باندی از مدیران و افراد که همه دارای چنین تفکراتی هستند، تشکیل می شود و سعی بر آن است که شخصیت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گیرد. بارعایت اصول ترور شخصیت، باند تشکیل شده می تواند مانند اختاپوسی برکل عناصر کلیدی سازمان، سیطره داشته باشد.

اکنون یک شخصیت سازمانی را مدنظر قــرار دهید کــه افکارش در تضاد با مدیر منفی گراست. این مدیر، در صورت لزوم سعی می کند به هر طریق ممکن، فرد مذکور را از سازمان بیرون کند و فرد مناسبی را ترجیحاً از بین دوستان، جایگزین وی کند. این فرایند بیرون کردن، می تواند باعنوان اخراج یک اخلال گر و یا تعدیل نیروی انسانی صورت گیرد. در صورتی که بیرون کردن وی به هردلیلی میسر یا لازم نباشد، سیاستها و موضع گیریهای این مدیر نسبت به شخص مذکور تحت دستورالعملی خواهد بود. اصول این دستورالعمل به صورت علنی و گاهی به صورت مخفی در افکار مدیر فوق، تعریف شده اند و علنی یا تلویحی بین مدیرانی بااین گونه شخصیتهای منفی رد وبدل می شود. برای تبیین این فرایند، برخی از اصول و دستورات برجسته ترور شخصیت را می توان به صورت زیر خلاصه کرد.

, تفریط : به شخص، مسئولیتهای کمی واگذار کنید تا در هر موقعیتی، علت وجودی خود را توجیه کند؛

, افراط : به شخص، مسئولیتهای زیاد واگذار کنید تا همواره برای کارهای انجام نشده، جایی برای شرمندگی وی وجود داشته باشد؛

, عدم اختیارات: همواره مسئولیتها را بدون اختیارات به شخص واگذار کنید تا فقط پاسخگو باشد؛

, دوری هدف: مسئولیتهایی بااهداف اجرایی دور از دسترس به شخص واگذار کنید تا به نقطه موفقیت نرسد؛

, عدم شفافیت: مسئولیتها را به شخص به طور شفاف واگذار نکنید. به طور کلی مسئولیتهای شخص را تغییر دهید تا گیج و سردرگم شود. می توانید وظایف را از کانالهای مختلف به شخص واگذار کنید. بااین کار، شخص مجبور است به افراد مختلفی پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فایول).

, تضعیف مسئولیت: مسئولیتهای بی اهمیت، سخت و خسته کننده به شخص واگذار نمایید تا از ایجاد فرصت برای محبوبیت وی جلوگیری گردد.

, نظام گریزی: سازمان را به سمت آشفتگیی که فقط خودتان از آن سردربیاورید هدایت کنید. در این محیط به شخص مسئولیتهایی واگذار کنید که به دلیل بی نظمی اطلاعات، نمی تواند انجام دهد. اکنون، خودتان کار را در چنددقیقه با موفقیت انجام دهید.

, تخریب: در غیاب شخص، از وی بدگویی کنید تا فرصت دفاع کردن از خود را نداشته باشد. بهتر است این امر در حضور مقامات بالا صورت گیرد.

, تعریف منفی: از کارکردن شخص هرگز قدردانی نکنید. لیکن از وی با بار منفی تعریف کنید.

, تشویق منفی: در هنگام تشویق، شخص را مدیون خود کنید. در ذهن وی باید تلقین شود که لایق آن تشویق نبوده است و این را از لطف شما بداند.

, عدم رشد علمی: مانع از شرکت شخص در دوره های آموزشی گردید. درضمن شرایط را طوری هدایت کنید که موقعیت کار گروهی برای شخص پیش نیاید، چرا که باعث رشد علمی و اجتماعی وی می شود؛

, تعاون منفی: هنگامی که شخص از شما کمک می خواهد، بدون جواب مستقیم منفی، طوری عمل کنیدکه از کمک خواستن خود ناخرسند شود، درعوض کمکهای بی ارزشی را که او خواهان آنها نیست در حق وی روا دارید. دقت کنید کمک شما به وی، باید در نزد دیگران، مثبت جلوه کند؛

, عدم ابتکار: تمام کارها را به شخص دیکته کنید. حتی کـــارهای جزئی را به وی گوشزد کنید. می توانید از او سوالهای فـــــــرعی و بی ارزش بپرسیــد. این امور باعث کور شدن زمینه های ابتکار و نوآوری در وی می شود؛

, انزوا: بین شخص و محیط اطراف، فاصله بیندازید تا منزوی شود. این کار باعث افزایش تسلط شما بر شخص می گردد. شعار »تفرقه بینداز و حکومت کن« را هرگز فراموش نکنید.

در چندین مورد از اصول مذکور، معیار اصلی، مبحث تناسب واگذاری مسئولیت واختیارات است که اصل نهم فایول به آن صراحتاً اشاره می کند.(1) دراینجا لازم است به ترکیبهای مختلفی اشاره شود که از واگذاری مسئــــولیت و اختیارات شکل می گیرند. همان طور که در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاری مسئولیت و اختیارات به افراد، شخصیت سازمانی آنها شکل می گیرد. مدیرانی با منفی گرایی شخصیتی، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد ردیفهای یک و دو سوق می دهند و به طور کنترل شده ای به برخی افراد هم باند خود، بدون واگذاری مسئولیت، اختیارات اعطا می کنند. در هر صورت، افراد مبتکر و خلاق، جز تهدیدی برای ریاست و باند آنها نیستند.

نتیجه گیری
پیروزی یک سازمان درگرو رسیدن به اهداف تعریف شده آن است. مسلماً پیروزی، تنها زمانی معنا دارد که در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فکری یک سازمان، عنصر کلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ازطرفی ایدئولوژی مدیران یک سازمان، به همراه توانائیهای علمی آنها، مهمترین نقش را در شکل گیری فرهنگ کاری آن سازمان، بازی می کند. با عنایت به تاکیدی که بر بلندمدت بودن موفقیت مطرح گشت، وجود فلسفه، فکری سالم و کارا درکل سازمان و در درجه اول مدیران سلسله مراتبی آن، الزامی است. مدیرانی که سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشکستگی سوق می دهند، دارای زوایای دید بسته، ضعیف، کوتاه نگر و در یک کلام، منفی هستند. این منفی گرایی ازجنبه های اعتقادی اخلاقی و علمی می تواند باشد. بعد منفی اعتقادی، غالباً ناشی از باورهای افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفی اخلاقی، آگاهانه بوده و نوعی منفی گرایی برنامه ریزی شده است. منفی گرایی علمی نیز ناشی از نوعی سنت گرایی بوده و می تواند از عدم پذیرش تکنیک های علمی نوین در مدیریت نشأت بگیرد و در بسیاری اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاکید است که تمام این موارد، از طرزفکر و ایدئولوژی افراد نشأت می گیرد و اصلاح آنهـا نیز نوعی درمان روانی فکری است.

منابع

1 - دکتر علی اکبر نیکواقبال »برگزیده نظریه های سازمان و مدیریت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.
2 - گروه نویسندگان پیام، »ترور شخصیت در سازمان«، پیام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.
3 - هربرت جی هیکس، سی وری گولت، ترجمه و نگارش دکتر گوئل کوهن، »تئوری های سازمان و مدیریت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.
4 - دفتر امور فرهنگی کارگران کشور، »تکامل فرهنگ کار«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، 1375.
5 - محمدمهدی مظاهری، »روش حکومتی حضرت علی (ع)«، بصیرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.
6 - سازمان مدیریت صنعتی، »نوآوری به سوی مدیریت خلاق«، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، تهران، 1374.
7 - جیمی براون، جان هارن و جیمز شیونان، »سیستم های مدیریت تولید (با نگرشی یکپارچه)«، ترجمه دکتر مهدی غضنفری و سروش صغیری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، چاپ اول، تهران، 1379.
8 - دفتر امور فرهنگی کارگران، »نگرشی کوتاه بر مدیریت«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، 1376.
محمدعلی هاتفی: دانشجوی دکتری در مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران