مقدمه
«سازمان مجازی» ازجمله مفاهیم جدید در مطبوعات مدیریت است که تعریف یگانه ای که موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. این مفهوم باتوجه به نیاز سازمانهای امروزی به پاسخگویی سریعتر به نیازهای محیطی و رویارویی موثر با پدیده جهانی شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخی مـــؤلفان سازمان مجازی را سازمانی می دانند که فعالیتهای خود را به دیگر سازمانها واگذار کرده و درنتیجه وجود آن قائم به وجود متعلقات دیگر سازمانهاست و خود وجود خارجی ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازی بر توانمندیهای محوری خود متمرکز شده و اغلب فعالیتهایی را که غیرمحوری یا غیراستراتژیک تلقی می کند به سازمانهای بیرونی وامی گذارد. این امر موجب می شود که سازمان توش و توان خود را مصروف فعالیتهایی کند که در آن زمینه ها دارای مزیت رقابتی است و از درگیر شدن در امور جزیی خلاص شــود. بنابراین، عامل تعیین کننده مجازی بودن یک سازمان از این دیدگاه، میزان بیرون سپاری فعالیتها (OUT SOURCING) است.
برخی دیگر سازمان مجازی را الگوی اجتماعی تلقی می کنند که افراد و گروههای کاری را در اماکن جغرافیایی مختلف به هم پیوند می زند و امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان آنها را فراهم می سازد (BARRY & ELMES, 1997) . این نویسندگان دو ویژگی دسترسی جهانی و استقلال مکانی را به طور صریح و ضمنی معرف سازمان مجازی قلمداد می کنند. از این روست که برخی سازمان مجازی را صورتی از ارتباطات راه دور شناخته و پیدایش آن را درنتیجه توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات دانسته اند.
توسعه این فناوری به پیدایش پدیده دیگری تحت عنوان «اداره مجازی» نیز انجامیده که رابطه نزدیکی با مفهوم سازمان مجازی دارد. بدین مفهوم که با ایجاد و توسعه وسایل و ابزارهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی، این امکان فراهم شده که فناوری جای فضاهای فیزیکی واحدهای اداری را گرفته و کارکنان متحرک جایگزین کارکنانی شوند که به محل کار ثابت نیاز دارند. انعطاف پذیری و توانایی پاسخگویی سریع به نیازها و تغییرات، استقلال بیشتر کارکنان در کار که به افزایش انگیزه شغلی آنان منجر می شود، و نیز کاهش هزینه ها ازجمله مزایای اداره مجازی است. هدف کلیدی یک سازمـــان مجازی نیز دستیابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به نیازها و تطابق با تغییرات محیطی است. ازطرفی ایجاد ارتباط و هماهنگی بین گروههای کاری که در نقاط مختلف پراکنده اند، و یا واحدهای مختلف از سازمانهای متفاوت که متصدی اجرای بخشی از فعالیتهای یک سازمان مجازی شده اند، به گونه ای که به تحقق هدف فوق بینجامد، بدون بهره گیری از فناوریهای جدید اطلاعــاتی و ارتباطی مستقل از مکان مقدور نمی نماید. بنابراین، منطقی است که یک «سازمان مجازی» جهت نیل به اهداف کلیدی خود، از «اداره مجازی» استفاده کند.

ریموند مایلزو چارلزاسنو (R.MILESC.SNOW) معتقدند که سازمانها برای اینکه بتوانند در ایجاد هماهنگی میان خود و محیط توفیق یابند&، باید سه مسئله مرتبط به هم را حل کنند: مسئله خلاقیت و کارآفرینی، مسئله فنی و مهندسی و مسئله اداری (MILES SNOW, 1978) . مسئله کارآفرینی به انتخاب قلمرو فعالیت سازمان مربوط می شود؛ مسئله مهندسی مشخصاً متوجه فناوری و سازوکاری است که ورودیهای سازمان را به خروجیهای مطلوب تبدیل می کند و مسئله اداری بر سازماندهی، شیوه های کنترل و الگوی ارتباطات تمرکز می یابد. از این رو می توان گفت که «سازمانهای مجازی» دست کم بخشی از مسائل اداری و مهندسی خود را ازطریق «اداره مجازی» حل می کنند.
ازجمله پدیدارهای دیگری که در ارتباط با مفاهیم سازمان مجازی و اداره مجازی پابه عرصه وجود گذاشته، تله کامیوتینگ (TELE COMMUTING) است که با نیروی محرکه فناوری، امکان ایجاد و توسعه این اشکال جدید سازمانی را فراهم آورده است. تله کامیوتینگ به معنی کارکردن در خارج از محل کار متعارف، مثلاً در خانه، و برقراری ارتباط با محل کار متعارف ازطریق فناوری مبتنی بر رایانه است (NILLES,1994). تله کامیوتینگ ارتباطات مبتنی بر رایانه را جایگزین سفرهای فیزیکی به سازمان کرده است. برآوردها حاکی از آن است که در سال 2000 میلادی، 44 میلیون نفر (بالغ بر 40 درصد نیروی کار) در ایالات متحده از این فناوری استفاده می کرده اند (KURLAND EGAN.1999).

در این مقاله منظور ما از سازمان مجازی، نوعی ساختار اجتماعی است که ازطریق اداره مجازی و تله کامیوتینگ امکان ایجاد ارتباط و تعامل میان افراد و گروههای کاری را در نقاط جغرافیایی مختلف فراهم می آورد؛ از این رو اداره مجازی و تله کامیوتینگ جزء لاینفک سازمان مجازی به حساب آمده است. سوال اساسی این است که در چنین سازمانی نظارت بر عملکرد کارکنان و کنترل آن با چه سازوکارهایی قابل اعمال است؛ و آیا این شکل سازمانی، با سازوکارهای کنترلی خاص خود، عادلانه است یا خیر؟ سوالی که وبر(WEBER) حدود یک قرن پیش درمورد شکل دیوانسالارانه سازمان طرح کرد (WEBER.1978). در ادامه سعی خواهیم داشت تا پاسخی برای این پرسش بیابیم.

سازمان مجازی: مزایا و معایب
علاوه بر دستیـــــــابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به تغییرات محیطی که هدف کلیدی سازمان مجازی است، این نوع ازسازمان مزایای دیگری نیز، برای کارکنان، مدیران و جامعه دارد. برخی از محققان معتقدنـــــد که سازمان مجازی بهره وری کارکنان را افزایش می دهد؛ چرا که کارکنان از انعطاف بیشتر زمانبندی و استقلال در کار برخوردار بوده و می توانند در مدت زمانی که بیشترین کارآیی را دارند، به کار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993). به علاوه&، تله کامیوتینگ فشارهای روانی مربوط به سفرهای کاری و تعارضات در سازمان را کاهش می دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .
ازجمله دیگر مزایای سازمان مجازی این است که هزینه های مربوط به فضای اداری و محدودیتهای مربوط به آن را کاهش می دهد. آی بی ام (IBM) اخیراً مدعی شده است که درنتیجه تله کامیوتینگ به میزان 75 میلیون دلار در سال در هزینه های خود صرفه جویی کرده است (EGAN, 1997). همچنین شرکتها به گستره وسیعتری از استعدادها دسترسی می یابند؛ شرکتهای مجازی می توانند که معلولان حرکتی را نیز به کار گیرند؛ و نیز تله کامیوتینگ سازمانهای مجازی را قادر می سازد که از تبعیض میان کارکنان برمبنای سر و وضع ظاهری آنها اجتناب کنند چرا که دیگر کارکنان به طور فیزیکی دیده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله کامیوتینگ جامعه را نیز منتفع خواهدساخت چرا که به کاهش آلودگی هوا و معضلات ترافیکی منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).
دو عیب عمده ای که برای سازمان مجازی برشمرده اند عبارتند از: 1 - چالشهای مربوط به نظارت و کنترل که سرپرستان و مدیران با آن مواجهند و 2 - انزوای کارکنانی که به طور فیزیکی در سازمان حضور ندارند.
انزوای کارکنان بر دو نوع است: حرفه ای و اجتماعی. به لحاظ حرفه ای، کارکنان نگران این هستند که از دل بروند، چرا که از دیده رفته اند و درنتیجه از پاداشهای سازمانی محروم بمانند. ازنظر اجتماعی، دغدغه کارکنان از این بابت است که تعامل غیررسمی با همکاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد. دیدگاهی که می تواند خصوصاً در درک ملاحظات مربوط به انزوای حرفه ای کمک کند، عدالت سازمانی است. همه کارکنان درصدد هستند که از بابت دریافت نتایجی که تصور می کنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزیعی)، داشتن نقش در فرایندی که ازطریق آن، نتـــایج مذکور معین می شوند (عدالت رویه ای) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملی) اطمینان حاصل کنند (KURLAND & EGAN, 1999).
ادراک کارکنان از عدالت سازمانی از راهبردهای اعمال نظارت و کنترل در سازمان متاثر می شود و خود تله کامیوتینگ نیز در این زمینه نقش دارد. به این ترتیب، راهبردهای نظارت و کنترل از یک طرف و ادراک کارکنان از عدالت سازمانی ازطرف دیگر، به طور مستقیم در ارتباط با سوالی قرار می گیرند که در انتهای مقدمه این مقاله طرح شده است.
راهبردهای نظارت و کنترل
چگونه می توان عملکرد کسانی را اندازه گرفت و به کسانی اعتماد کرد و به مدیریت کسانی پرداخت که از لحاظ فیزیکی غایب هستند؟ به طورکلی سه نوع راهبرد برای پاسخ به این سوال پیشنهاد می شود (KURLAND EGAN, 1999) که عبارتند از:
الف) کنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبنای این راهبرد پروژه هایی به کارکنان تخصیص داده می شود که نتایج آنها به سادگی قابل اندازه گیری باشد. مدافعان این راهبرد معتقدند که موضوع حائزاهمیت نفس نظارت و کنترل نیست. باتوجه به اینکه هدف کلیدی یک سازمان مجازی تحصیل حداکثر تطابق و انعطاف پذیری است، تاکید اصلی بر تفویض اختیار و خودکنترلی کارکنان معطوف است. سازمان مجازی همچون یک جامعه آزاد است؛ یعنی اینکه این سازمان مبتنی بر اعتماد به کارکنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد که مسئولانه رفتار کنند. توسعه و تکامل یک سازمان مجازی مشابه توسعه یک دموکراسی نوپا است که ممکن است در اوایل کار دشواریهای جدی به وجود آورد به گونه ای که بازگشت به دیکتاتوری، مدیران سازمان را وسوسه کند (W.C.TAYLOR, 1995). این قبیل شرکتهای مجازی بر سهیم بودن کارکنان خود در فلسفه شرکت تاکید زیادی دارند. این مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژیک شرکت ارتباط می یابد که ازطریق فرهنگ و ارزشهای مشترک&، در میان کارکنان گسترش یافته و انتقال می یابد.

ب) رسمی کردن نیازهای شغلی و استانداردهای عملکرد: از آنجایی که توانایی مدیر برای سرپرستی فیزیکی کارکنان کاهش می یابد، برمبنای این راهبرد سعی می شود که ازطریق نهادینه کردن قوانین و مقررات، شرح شغلها و استانداردهای عملکرد دقیق، نسبت به توانایی کارکنان در انجام دادن صحیح کارها اطمینان حاصل کرد.
پ) رسمی کردن ارتباطات : این راهبرد و راهبرد قبلی ماهیتاًً رفتارمدار هستند، درحالی که راهبــرد نخست نتیجه مدار به حساب می آید. به طور مشابه با راهبرد قبلی، هرقدر که مسافت فیزیکی میان سرپرست و مرئوس بیشتر باشد، احتمال کمتری وجود دارد که سرپرست به الگوهای ارتباطی غیررسمی و طبیعی برای تبادل اطلاعات اتکا کند (KATZ & KAHN, 1978).

نکته حائزاهمیت آنکه، هرچند سازمانهای مجازی می توانند از فناوری جهت نظارت بر کارکنان خود استفاده کنند، «نظارت» سنتی ازطریق «مشاهده» حرکات کارکنان موجبات نارضایتی و تنش روانی را در آنها فـــــراهم می آورد و لزوماً به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع که هدف کلیدی یک شرکت مجازی است منجر نخواهدشد. این موضوع را می توان با چگونگی نظارت والدین بر فرزندان نوجوان خود مقایسه کرد. می توان با استفاده از فناوری هر حرکت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت یا اینکه درعوض بیشتر بر ارزشهای مشترک خانوادگی تاکید و اعتماد کرد. به علاوه سرمایه گذاری در فناوریهای پیشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد. مطالعات موردی در این خصوص حاکی از آن است که موضوع مهمتر، ایجاد یک فرهنگ و ارزشهای مشترکی است که بتواند تطبیق چنین فناوریهایی را با ارتباطات سازمانی آسان کند (MALHOTRA,1997). درمجموع، سازمان مجازی هم به یک <«زیرساختار تکنولوژیکی>» که امکان دسترسی و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - این هدف درحال حاضر به دلیل پهنای باند محدود، خصوصاً درمورد داده های بصری و گرافیکی با محدودیتهایی مواجه است - وابسته است و هم به «زیرساختار فرهنگی» که استفاده از فناوریهای جدید را تسهیل می کند.
اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازی روی شکل و فـــرم - پست الکترونیکی، سامانه های اطلاعاتی و... - یا زیرساختار تکنولوژیکی متمرکز شده و کمتر به جوهره اصلی سازمان مجازی و موضوعهای انسانی مربوط با آن یا زیرساختار فرهنگی پرداخته اند. اغلب بسیار ساده است که مسائل و مشکلاتی را که ماهیتاً به دلیل موضوعهای انسانی پیش آمده، ناشی از فنــــــاوری ناکارآمد بدانیم. این ساده اندیشی به منزله نادیده گرفتن عامل انسانی در سازمان مجازی و بی توجهی به نقش رهبری در هدایت این نوع سازمان است.
تحقیقات میدانی بسیار محدودی تا به حال درباره رابطه بین سه راهبرد کنترل مذکور با دیگر متغیرهای سازمانی، ازجمله ادراک کارکنان از عدالت سازمانی، صورت گرفته است. نتایج حاصل از یک تحقیق میدانی اخیر (KURLAND EGAN, 1999)، که به منظور مطالعه رابطه بین تله کامیوتینگ و عدالت سازمانی انجـــــام شده و سه راهبرد کنترل پیش گفته به عنوان متغیرهای تعدیل کننده در آن به حساب آمده اند، حاکی از آن است که تله کامیـــوتینگ با ادراکات مربوط به عدالت رویه ای و عدالت تعاملی، رابطه مثبت داشته لیکن هیچ نوع رابطه ای بین آن و عدالت توزیعی مشاهده نشده است. برای توضیح رابطـــه مثبت بین تله کامیوتینگ و عدالت رویه ای می توان گفت که با استفاده از تعامل چهره به چهره یا پست الکترونیکی، سرپرستان می توانند کارکنان را مطمئن سازند که به اطلاعات دسترسی داشته و در فرایندهایی نقش دارند که نتایج موردانتظار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.

رابطه مثبت بین عـــــــدالت تعاملی و تله کامیوتینگ را نیز می توان این گونه تعبیر کرد که از آنجایی که مدیران نگران این هستند که آیا کارکنان زمانی که ازنظر فیزیکی غایبند، وظایف خود را به درستی انجام می دهند یا خیر، تنها به آن دسته از کارکنان اجازه استفاده از تله کامیوتینگ را می دهند که اعتماد کافی به ایشان داشتــه باشند که این خود به منزله پاداشی برای این دسته از کارکنان است (NILLES, 1994).

هیچ یک از سه راهبرد کنترل رفتار کارکنان در تحقیق پیش گفته، به شکل معنی داری رابطه بین تله کامیوتینگ و ادراکات مربوط به عدالت سازمانی را تعـــدیل نکرده است. با این حال، به جز راهبرد ارزیابی مبتنی بر نتایج، دو راهبرد دیگر به طور مستقیم با ادراکات مربوط به عدالت سازمانــی رابطه دارند. جدول شماره 1 به طور خلاصه نتایج حاصل از این تحقیق را نشان می دهد.



شرکت وریفون و قضیه سگ ایرلندی
امروزه در آمریکای شمالی مجازاً غیرممکن است که کسی بخواهد در یک رستوران غذا بخورد، یک ماشین کرایه کند و یا در هتل بماند بدون اینکه جهت استفاده ازکارت اعتباری خود، سروکارش با تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری یکی از پایانه های وریفون بیفتد. این امر به طور فزاینده درمورد سایر نقاط جهان نیز صادق است؛ فروش این شرکت درخارج از ایالات متحده سالانه به میزان 50 درصد افزایش می یابد. از 1990 درآمد کل شرکت تا دو برابر، به بیش از 300 میلیون دلار رسیده است.

حاتم تیابجی (HATIM TYABJI)، مدیرعامل همیشه سیاروریفون، بالغ بر 400 هزار مایل هوایی در هر سال جهت ملاقات با مشتریان، تشویق کارکنان و... سفر می کند. زمانی که او در آسمان نیست مشغول کار با رایانه کیفی خود است؛ این بدین خاطر است که تقریباً همه کارهای اداری در این شرکت بدون کاغذ انجام می شود. «تیابجی» بیش از 100 نامه الکترونیکی در روز دریافت و تمام امور را ازطریق زیرساختار الکترونیکی شرکت هدایت می کند. مدل کسب و کار در شرکت وریفون انعکاسی از شرح حال خود «تیابجی» است. او در بمبئی به دنیا آمده، در بیست و دوسالگی به ایالات متحده نقل مکان کرده و در این کشور تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده است. وی ازجملـــه مدیرانی است که به شدت به ایده های خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتی که به نظر او مستحق آن باشند، پروایی ندارد. چهارخصیصه معرف شرکت وریفون عبارتنداز:

دسترسی جهانی : وریفون هیچ اداره مرکزی ندارد و فاقد ملیت مشخصی است. این شرکت یک سوم درآمد خود را، بیرون از ایالات متحده تحصیل می کند و بیش از نیمی ازکارکنان آن در خارج از این کشور مشغول به کار هستند.
استقلال مکانی : کارکنان وریفون، همانند مدیرعامل، مقدار زیادی از وقت خود را صرف مسافرت و کار با رایانه می کنند. یک سوم از 2500 کارمند وریفون دست کم نیمی از اوقات را به دور از دفتر خود به سر می برند.
مدیران وریفـــون نیز هر کجا که مایل باشند زندگی می کنند. شبکه دانش الکترونیکی: تمامی اطلاعات موردنیاز شرکت، به طور جاری (ONLINE) و درهمه جای دنیا و در هر لحظه دردسترس است.
فشردگی زمانی: شرکت وریفون این ویژگی را «<فرهنگ فوریت» می نامد و آن را به مثابه شعار خود در جنگ می پندارد. این ویژگی امکان داشتن روزهای کاری 24ساعته را برای این شرکت فراهم آورده است، بدون اینکه کارکنان مجبور به شب زنده داری و زحمتهایی از این قبیل شوند.
«تیــــابجی» اظهار می دارد: «پروژه های نرم افزاری ما دنباله رو خورشید هستند». به این مفهوم که تجهیزات شرکت در بنگلور هند که یکی از بهترین مراکز شبکه بندی و ارتباطات است، رمزهای ارتباطی لازم برای محصولات جدید را به وجود می آورند. البته این رمز باید آزمون شود و این کار در دالاس انجام می گیرد. این رمز باید با رمز نظام کلی یکپارچه شود و این کار غالباً در هاوایی صورت می پذیرد که تعداد زیادی از مهندسان سیستم در آنجا حضور دارند. در یک شرکت سنتی که تمام مهندسان در یک مکان خاص مجتمع هستند، غالب کارها باید به صورت متوالی و سری انجام گیرد. اما درصورت پراکندگی کارکنان در نقاط مختلف جهان امکان انجام کارها به صورت موازی فراهم می شود. بدین صورت که کارکنان در بنگلور پیش از خواب، رمز نوشته شده را روی شبکه بار می کنند و درهمان هنگام کارکنان در دالاس یا هاوایی مشغول کار برروی آن می شوند و مجدداً این کار صبح روز بعد در بنگلور پی گرفته می شود. به ایــــن ترتیب روز کاری 24 ساعته تحقق می یابد.

روی دیوار دفتر کار «تیابجی» ردوودسیتی (REDWOOD CITY) کالیفرنیا پوستری نصب شده که از 12 خانه تشکیل شده و هر خانه تصویری از یک سگ شکاری ایرلندی (IRISH SETTER) را نشان می دهد. 11 خانه اول این سگ ایــرلندی را به گونه ای نشان می دهد که بی اعتنا نسبت به دستور <«بنشین» اربابش، هنوز ایستاده است. سرانجام در خانه دوازدهم این سگ ایرلندی نشسته است و عبارت «سگ خوب» از روی پوستر قابل خواندن است.
«تیابجی» می گوید که این پوستر را در ملاقاتهای خود با کارکنانش یا در ملاقاتهایی که ناچار است برای چندمین بار روی نقطه نظر خود پافشاری کند، به همراه می برد و می گوید: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داریم. ممکن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه دارید و ما را به خانه چهارم برسانید؟»

ازنظر «تیابجی» رهبری یعنی همین؛ فرایندی مداوم و بدون توقف. او از رنجش کارکنان خود پروایی ندارد؛ چرا که معتقد است آنچه کـــه وریفون را از دیگر شرکتها متمایز می کند، آن است که در این شرکت به آنچه گفته می شود حتماً عمل هم می شود. او در نامه الکترونیکی خود درمورد رهبری به صراحت اظهار می دارد که اگر کسی احساس می کند که او از قواعد و قوانین خود پیروی نمی کند، بهتر است که روی سر او بنشیند این یکی از قوانین شرکت است که: «آن گونه عمل کن که من عمل می کنم، نه آن گونه که حرف می زنم». و به این ترتیب، فــــرهنگ و فلسفه وریفون تقویت می شود و اعضا خود را ملزم می کنند که زندگی حرفه ای خود را مطابق با فلسفه وریفون به پیش ببرد. «تیابجی» معتقد است که آنچه وریفون در تلاش برای توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختیار اخلاقی است؛ مفهومی که به خوبی در زندگی سازمانی درک نشده است و مردم غالباً درپی اقتدار و اختیار سنتی هستند.
هرچند که زیرساختار الکترونیکی در وریفون به قدری مهم است که شرکت بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد لیکن «تیابجی» معتقد است که قدرت جلو برنده واقعی شرکت، پنج درصد ناشی از فناوری و 95 درصد ناشی از روانشناسی و مسائل انسانی است. فرهنگ استفاده از فناوری حداقل به اندازه خود فناوری حائزاهمیت است. هرکسی در وریفون این اختیار را دارد که صرفنظر از مقام سازمانی به هرکس دیگری در سازمان نامه الکترونیکی بفرستد اطلاعات در این شرکت در دسترس همگان قرار دارد و این موضوعی است که اغلب ســازمانها از آن هراس دارند. سعی می شود که حتی الامکان از پست الکترونیکی به عنوان وسیله ای برای انتقال عواطف و احساسات نیز استفاده شود. به این ترتیب، پست الکترونیکی در این شرکت تنها یک سیستم اطلاعاتی نیست بلکه سیستمی اجتماعی است که ارزشهای سازمانی به وسیله آن انتقال می یابد.
از کارکنان وریفون انتظار می رود که حتی بیشتر از آنچه وظیفه اقتضاء می کند تلاش کنند لیکن ارزیابی سفت و سختی برای تشخیص اینکه چه کسی آمادگی ابراز چنین تعهدی را دارد، انجام نمی گیرد. درعوض، این باور ساده رواج دارد که اگر مجمـــوعه ای از ارزشهای پایه ای وجود داشته باشد و رفتار با کارکنان برمبنای ارزش واقعی آنها وعزت و احترام صورت پذیرد، شرکت قادر به جذب و نگهداری اشخاص مناسب خواهدبود. در کارمندیابی و گزینش داوطلبان شرکت دقت زیادی می کند. در مصاحبه های استخدامی شرکت سعی می کند که تشخیص دهد آیا داوطلب شغل با ارزشهای سازمانی رایج در وریفون سازگاری دارد یا خیر. به عنوان مثال، شاید بیشتر مردم ترجیح می دهند که در چارچوبهای مشخص و تعریف شده کار کنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل کار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترک گویند. لیکن چنین روحیه ای با فلسفه وریفون سازگار نیست. این شرکت احتیاج به کارکنانی دارد که علاقه مند باشند ساعات کاری را، خود تنظیم کنند. همچنین شرکت در ازای آزادی که به داوطلب شغل می دهد، انتظاراتی دارد. پاسخگویی چیزی است که درعوض این آزادی از کارکنــــان انتظار می رود. از آنها خواسته می شود که وظیفه محوله را انجام دهند؛ حضور یا عدم حضور آنها در یک دفتر کار مشخص یا وقت زیادی که صرف ناهار می کنند به خودی خود فاقد اهمیت است. در صورتی که این وظیفه انجام شود، کارمند آزاد است هرآنچه که می خواهد بکند. تعداد زیادی از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمینان کافی برخوردار نیستند و بنابراین، نمی توانند به این صورت کار کنند.

وضعیت سازمانهای مجازی در ایران
کشور ما نیز از تأثیر و نفود سازمان مجازی بر کنار نبوده است. مصادقی از سازمانهای مجازی در ایران نیز قابل مشاهده است؛ هر چند که گسترش زیادی ندارد. اگر بخشی از فعالیتهای سازمان به بیرون سپرده می شود، باید ناشی از آن باشد که سازمان این قبیل فعالیتها را فرعی شناخته و جهت تمرکز بر توانمندیهای محوری خود، آنها را به بیرون از سازمان سپرده است. اگر اداره مجازی و تله کامیوتینگ انتخاب می شود باید ثمره خـــود را در انعطاف پذیری بیشتر سازمان،بهره وری بیشتر کارکنان،کاهش هزینه ها و نظایر آن نشان دهد، لیکن به نظر می رسد که دست کم در مورد بعضی از این موارد چنین ملاحظاتی صورت نگرفته است. در حرکت به سوی مجازی شدن باید توجه داشت که سازمان مجازی گل بـــــی خاری نیست که برای هر شرایطی مناسب باشد.در این خصوص مزایا ومعایب باید در کنارهم مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه یکی از علل وجودی سازمان مجازی، ضرورت خلاقیت و نو آوری است،به نظر یکی از محققان این مقوله،تنها در صورتی کــــــه نو آوریهای مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نیرو و توانمندی لازم برای این امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازی توصیه می شود (الوانی، 1377). باید توجه داشت
که سازمانهای مجازی موفق سازمانهایی بوده اند که از ارزشهای مشترک قوی بین اعضای خود برخوردار بوده و از این فرهنگ به عنوان سازوکاری برای کنترل سود جسته اند. کارکنان یک سازمان مجازی علاوه بر اشتراک در ارزشهای سازمان، باید ویژگیهای دیگری نیز داشته باشند. آنها باید اشخاصی مسئولیت پذیر، طالب استقلال در کار، خلاق، نوآور و آشنا به فناوری اطلاعات بوده و به طور خلاصه از بلوغ کافی برخوردار باشند. در حرکت به سوی مجازی شدن همچنین باید توجه داشت که اتکای صرف به فناوری - حتی اگر بسیار پیشرفته باشد - به هیچ وجه کارساز نخواهد بود مگر - اینکه این زیرساختار تکنولوژیکی درون یک ساختار فرهنگی مناسب مستقر شده و به کارگرفته شود.
موضوع دانشگاه مجازی نیز مدتی است که موردتوجه واقع شده و مقامات مسئول اظهار داشته اند که از سال 1381 دست کم بعضی از دروس دانشگاهی ازطریق سرویس های الکترونیکی ارائه خواهدشد. ایده اولیه این نوع دانشگاه تحت عنوان دانشگاه باز به وسیله انگلیسی ها مطرح شد و آمریکا اولین کشوری بود که این نوع دانشگاه را تاسیس کرد. بسیاری از مزایای عام سازمانهای مجازی برای دانشگاههای مجازی نیز پیش بینی می شود؛ نظیـــر رهایی از قید زمان و مکان، کاهش هزینه های مربوط به ایجاد مجتمع های دانشگاهی، کمتر شدن ترافیک شهری و غیره. این مزایا درعمل نیز ممکن است حاصل شوند. لیکن نکته حائزاهمیت این است که هزینه های تاسیس این نوع دانشگاه را نیز به حساب آوریم. دانشجوی چنین دانشگاهی باید فردی مطلع از فناوری رایانه، بالغ، خودانگیخته و پذیرای تفکر انتقادی باشد. به علاوه نباید فراموش کرد که دانشگاه مجازی قسمت زیادی از روابط اجتماعی دانشجو را به منزل محدود می کند و عدم مشاهده چهره به چهره اشخاص به انزوای اجتماعی دانشجو خواهد انجامید.

درمورد تحقیقات مربوط به سازمانهای مجازی و بررسی روابط متغیرهای مربوط به آن نیز متاسفانه باید گفت که تحقیق قابل توجهی صورت نگرفته است و حتی معدود مقالاتی هم که به زبان فارسی در این مورد به چاپ رسیده غالباً به طرح موضوع و تعریف مفاهیم اکتفا کرده اند. نتیجه گیری
هرچند سه راهبرد عمده برای کنترل و نظارت در سازمانهای مجازی ارائه گردیده، این سوال همچنان بی پــــاسخ مانده است که کدام یک از این راهبردها برای کدام موقعیت خاص مناسبتر است. باتوجه به اینکه این راهبردها را می توان در دو طبقه کلی نتیجه مدار و رفتارمــدار طبقه بندی کرد، تئوری عاملیت می تواند ابزار مناسبی برای پاسخ به این سوال باشد. به این معنی که اگر نتایج قابل سنجش باشد (EISENHARDT, 1985) می توان به کنترل مبتنی بر ارزیابی نتایج (کنترل ستاده ها) اتکا نمود. در این وضعیت از کارکنان انتظار می رود که باتوجه به اقتضاء نیاز در شرایط متفاوت، خود به اخذ تصمیم و قضاوت بپردازند. با افزایش مسئولیت کارکنان، چنین سازمانهایی متوجـــه توسعه توانایی قضاوت این کارکنان می شوند. به عنوان مثال، برخی شرکتها همچون نورداستروم (NORDSTROM) از این سیاست پیروی می کنند: <«بهترین قضاوت خود را تحت هر شرایطی به کار گیرید». به این ترتیب مسئولیت مدیریت منابع انسانی و سرپرستان عبارت از این خواهدبود که «قضاوت خوب» را تعریف و معنا کنند. تفویض اختیار به کارکنان در سازمانهای مجازی تاحدی امری ناگزیر است؛ باتوجه به نیازهای محیط متغیر کنونی، امکان دارد که مدیران در بهترین وضعیت جهت مواجهه با تغییرات سریع قرار نداشته باشند و به این ترتیب اگر سازمان مجازی توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی را به عنوان هدف کلیدی وجهه همت قرار داده است، ناچار است تصمیم گیری در این موارد را به کارکنان خود واگذار نماید. لیکن تفویض اختیار و تصمیم گیری به کارکنان مشکلاتی را به همراه می آورد که ازجمله سلزنیک (SELZNICK, 1949) تحت عنوان <تجریدات تحلیل ناشده>» و «سلیقه و صلاحدید مدیریتی یا اداری» از آن نام می برد. به این معنا که عدم وجود تعاریف مشخص و قطعی درمورد عباراتی چون «قضاوت خوب» ضمن اعطای اختیار به کارکنان، مجال اعمال سلیقه برای کارکنان را درخصوص تعبیر و تفسیر این عبارات برمبنای دیدگاههای شخصی خود و تصمیم هایی که براساس این تعبیر و تفسیرها اخذ می کنند، فراهم می آورد. این موضوع، پیچیدگی و دشواری مسئولیت مدیریت سازمان مجازی را در تعریف عملیاتی «قضاوت خوب» نشان می دهد.
اما اگر ابهام در نتیجه وجود داشته باشد و وظایف قابل برنامه ریزی باشند می توان به راهبردهای رفتارمدار کنترل متکی شد؛ خصوصاً اینکه نتیجه تحقیق پیشگفته مؤید آن است که راهبردهای رفتارمدار کنترل در سازمانهای مجازی، رابطه ای مثبت با ادراکات کارکنان از عدالت سازمانی دارند.

ویلیام جی.اوچی (OUCHI, 1981) سازمانها را در سه طبقه بوروکراسی ها&، بازارها و قبیله ها تقسیم بندی کرده است. برمبنای طبقه بندی او، قبیله ها سازمانهایی هستند که تمامی اعضای آن در ارزشهای مشترکی سهیمند و این ارزشها فرهنگ این نوع از سازمانها را شکل می دهد. بنابراین، تاکید سازمانهای مجازی همچون وریفون، بر سهیم بودن اعضا در فلسفه سازمان از طریق فرهنگ و ارزشهای مشترک، به منظور کنترل سازمان را، می توان به تعبیر «اوچی» «کنترل قبیله ای» خواند. به این صورت که مدیریت کانال های ارتباطی را باز می گذارد تا امکان تبادل موضوعهای مربوط به ارزشها را در میان اعضای سازمان فراهم آورده و امیدوار باشد که این ارزشها به حد کافی قوی باشد که نیاز سازمان به نظارت مداوم در معنی سنتی آن را ارضاء کند. موضوع کلیدی در سازمانهای مجازی مربوط به آخرین فناوریهای اطلاعاتی نیست، مگر اینکه چنین فناوریهایی درون یک فرهنگ مبتنی بر مشارکت در اطلاعات، ارتباطات و اعتماد مورد استفاده قرار گیرند.
باتوجه به اینکه ارزشها، اعتقادات نسبتاً پایا و ماندگاری هستند، بنابراین، نامحتمل است که سازمانی بتواند ارزشهای اعضایش را تغییر دهد. در این صورت، بهترین راه برای اینکه فرهنگ سازمانی ارزشهایی را دربرگیرد که از راهبرد آن سازمان پشتیبانی می کنند، استخدام افرادی است که از پیش دارای آن ارزشها باشند. این کار می تواند ازطریق یک رویه گزینش که مفهوم تطبیق فرد - سازمان (PERSON-ORGANIZATION (P-O) FIT) را لحاظ می کند، بدست آید (CABRERA & BONACHE, 1999). تطبیق فرد - سازمان به سازگاری بین مستخدمان و سازمانی اشاره دارد که آنها در آن کار می کنند (KRISTOF, 1996). این سازگاری اغلب درقالب تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی اندازه گیری می شود (CHATMAN, 1991). بنابراین&، یک سازمان مجازی در گزینش خود باید بسیار دقیق عمل کند و علاوه بر لحاظ کردن تطبیق فرد با شغل خصوصاً تطبیق فرد با سازمان را موردتوجه قرار دهد.

منابع و ماخذ
1 - الوانی، سیدمهدی، (پاییز و زمستان 1377)، «سازمان مجازی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 41 و 42.
2 - رحمان سرشت، حسین، (تابستان 1377)، «مروری بر نظریه نهادینگی ساختار سازمانی «سلزنیک»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 40.
3 - (1377)، «تئــوریهای سازمان و مدیریت، از نوین گرایی تا پسانوین گرایی»، تهران: موسسه انتشاراتی فرهنگی فن و هنر.
4 - صفایی، حمید، (بهمن 1378)، «سازمان مجازی با تاکید بر وضعیت روابط عمومی»، تدبیر، شماره 100.
5 - مجدم، منصور، (آذر 1378)، «سازمان مجازی چیست؟»، تدبیر، شماره 98.
6 - ALVI, S.AND D. MCINTYRE, (1993), “THE OPEN - COLLAR WORKER”, CANADIAN BUSINESS RE[view], (SPRING).
7 - BARRY, D. AND M. ELMES, (1997), “STRATEGY RETOLD”. ACADEMY OF MANAGEMENT RE[view], VOL.22.
8 - CABRERA. E.F. AND J. BONACHE, (1999), “AN EXPERT HR SYSTEM FOR ALIGNING ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGY”, HUMAN RESOURCE PLANNING, VOL.22(1).
9 - CHATMAN, J.(1991). “MATCHING PEOPLE AND ORGANIZATIONS: SELECTION AND SOCIALIZATION IN PUBLIC ACCOUNTING FIRMS”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL.36.
10 - DAVENPORT, T.H. AND K. PEARLSON, (1998), “TWO CHEERS FOR THE VIRTUAL OFFICE”, SLOAN MANAGEMENT RE[view], (SUMMER).
11 - EGAN, B. (NATIONAL MOBILITY PROJECT EXECUTIVE FOR IBM), (1997), “FEASIBILITY AND COST BENEFIT ANALYSIS”, PRESENTATION AT THE INTERNATIONAL TELEWORK ASSOCIATION ANNUAL INTERNATIONAL CONFERENCE. CRYSTAL CITY, VA.
12 - EISENHARDT, K, (1985), “CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES”, MANAGEMENT SCIENCE, VOL. 31.
13 - KATZ, D. AND R.L.KAHN, (1978), “THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS”, NEW YORK: JOHN WILEY.
14 - KRISTOF, A, (1996), “PERSON - ORGANIZATION FIT: AN INTEGRATIVE RE[view] OF ITS CONCEPTUALIZATIONS, MEASUREMENT, AND IMPLICATIONS”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.49.
15 - KURLAND, N.B. AND T.D. EGAN, (1999), “TELECOMMUTING: JUSTICE AND CONTROL IN THE VIRTUAL ORGANIZATION”, ORGANIZATION SCIENCE, VOL.10(4).
16 - MALHOTRA, Y. (1997), “VIRTUAL CORPORATIONS, HUMAN ISSUES AND INFORMATION TECHNOLOGY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.51.
17 - MILES, R. AND C. SNOW, (1978), “ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTURE AND PROCESS”, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
18 - MOKHTARIAN, P.L. AND I.SALOMON, (1997). “MODELING THE DESIRE TO TELECOMMUTING: THE IMPORTANCE OF ATTITUDINAL FACTORS IN BEHAVIORAL MODELS” TRANSPORTATION RES. VOL.31 (1).
19 - NILLES, J.M. (1994), “MAKING TELECOMMUTING HAPPEN”, NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD.
20 - OLSON, M.H., (1982), “NEW INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL CULTURE”, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS QUARTERLY (DECEMBER).
21 - OUCHI, W. (1981), “THEORY Z: HOW AMERICAN BUSINESS CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE”, READING, MA: ADDISON - WESLEY.
22 - SELZNICK, P. (1949), “TV. A. AND THE GRASS - ROOTS”,, BERKELEY, CA. UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS.
23 - TAYLOR, W.C. (1995), “AT VERIFONE IT’S A DOG’S LIFE (AND THEY LOVE IT!)”. FAST COMPANY, (NOVEMER).
24 - WEBER, M. (1978), “ECONOMY AND SOCIETY”., UNIVERSITY OF CALIFORNIA PRESS, BERKELEY, CA.