مقدمه

در اقتصاد امروز ، امر تغییر در سازمان همه گیر شده است. این امر به صورت دائم اتفاق می افتد ، و غالبا با سرعت زیاد. به دلیل اینکه تغییر تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است ، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند می توانند سازمان را زمین گیر کنند.

مقاومت یک واکنش گریز ناپذیر به هر تغییر مهمی است. افراد طبیعتا به تغییر حمله می کنند تا از وضع فعلی دفاع کنند مخصوصا زمانیکه احساس کنند امنیت و یا وضعیت آنها در معرض خطر قرار گرفته است. Folger & Skarlicki (1999) می گویند که تغییر سازمانی می تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند ، که گاها شرایط را برای ارتقای سازمان سخت و حتی غیر ممکن می کند.

اگر مدیر متوجه نباشد ، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد ، این مسئله می تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند. Coetsee (1999) می گوید که توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور موثر و کارا آنها جوی را ایجاد کنند و از آن حمایت کنند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی کند.

 

تعریف مقاومت

به منظور درک مفهوم مقاومت کارکنان ، بسیار مهم است تا مشخص کنیم که عبارت مقاومت به چه چیز اشاره دارد. Alvin Zander (1950) که یکی از اولین محققان در این زمینه بود ، مقاومت را در برابر تغییر رفتاری تعریف می کند که هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است. Zaltman & Duncan (1977) مقاومت را اینگونه تعریف می کنند: هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد.

از دیدگاهFolger & Skarlicki (1999) مقاومت اینگونه تعریف شده است: رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن ، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب ، مباحثات و روابط قدرت است.

Piderit (2000) معتقد است که تعریف عبارت مقاومت ، باید در بر گیرنده محدوده وسیعتری باشد. او می گوید که یک بررسی مجدد تحقیقات تجربی گذشته آشکار می کند که سه تاکید گوناگون مهم در مفهوم سازی مقاومت وجود دارد: به عنوان یک حالت شناختی ، به عنوان یک حالت احساسی و به عنوان یک رفتار.

این تصور که مقاومت کارکنان می تواند به صورت شناختی چیره شود اشاره دارد که تفکرات و باورهای منفی درباره تغییر در سازمان به وجود آمده است. Watson (1982) اشاره می کند که چیزی که معمولا به عنوان مقاومت معرفی می شود ، در واقع ، تنها بی میلی است.

Armenakis, Harris, and Mossholder (1993) مقاومت را در حوزه رفتاری تعریف می کنند اما اشاره دارند که حالت دیگری قبل از آن قرار می گیرد و آن حالتی شناختی است که آنها آن را عدم آمادگی می نامند.

دیگران سعی می کنند تا مقاومت کارکنان را بر اساس فاکتور های احساسی که در نتیجه تغییر نمایان می شود تعریف کنند. بر اساس مطالعات اولیه آنها ، Coch and French (1948) پرخاشگری و ناکامی را به عنوان عواملی که می تواند منجر به رفتارهای نا مطلوب و مقاومت در برابر تغییر شود تصدیق می کنند. Argyris and Schon (1974, 1978) اشاره می کنند که مقاومت در برابر تغییر یک مکانیزم مقاومت در برابر ناکامی و اضطراب است.

آخرین وجه مفهوم سازیPiderit بر رفتار افراد تمرکز می کند تا بتواند مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تعریف کند. او مطالعاتBrower and Abolafia (1995) که مقاومت را نوع خاصی از کنش و یا ناکنش تعریف می کنند ذکر می کند. Ashforth and Mael (1998) مقاومت را کنش تعمدی عمل (از روی لجبازی) و یا غفلت تعریف میکنند. Shapiro, Lweicki, and Devine (1995) اشاره می کنند که میل به فریب دادن مقامات مافوق مقاومت در برابر تغییر را تشکیل می دهند.

Piderit (2000) ادعا می کند که هر چند این مفهوم سازی ها تا حدودی با هم تطابق دارند ، ولی آنها در موارد متفاوتی با هم اختلاف دارند. پیدا کردن یک راه برای نزدیک کردن این تاکیدات متفاوت باید درک ما را از چگونگی مقاومت کارکنان در برابر تغییرات اعمال شده در سازمان عمیق تر کند.هر کدام از این سه مفهوم سازی از تغییر - به عنوان یک رفتار ، یک احساس و یا یک باور – شایستگی دارند و ارائه دهنده بخش مهمی از تجربه مقاومت در برابر تغییر هستند. بنابراین ، هر تعریفی که بر یک نقطه نظر تمرکز می کند و بقیه را نادیده می گیرد ناقص است.

بر اساس مطالعاتDent & Goldberg (1999) ، افراد در واقع در برابر تغییر مقاومت نمی کنند ، اما بیشتر در برابر عدم وجود پایگاه و مقام ، کمبود پرداخت و عدم وجود راحتی مقاومت می کنند.

 تحقیقات اولیه

 

در دهه 1940 ، روانشناس اجتماعی کرت لوین برای اولین بار ایده مدیرت کردن و حذف کردن مقاومت در برابر تغییرات اعمال شده را که در سازمانها رخ می داد مطرح کرد. کارهای اولیه او بر جنبه های رفتار فردی تمرکز داشت که به منظور تغییرات سازمانی اثر بخش با ید مورد توجه قرار می گرفت.

Morgan (1997) بیان میدارد که : لوین اظهار میداشت ، هر تغییر بالقوه ای توسط نیروهای طرف مقابل مورد مقاومت قرار می گیرد. این ایده همانند این اصل منطقی است که هر چیزی نیروی مخالفی ایجاد می کند. اما در چهارچوب لوین ، این نیروها تمایل دارند که خارج از تغییر قرار گیرند تا موقعیتها را در حالت تعادل پویا نگهدارند. راه حل او این بود که تغییر موفق خروج از انجماد ایجاد می شود ، یک تعادل پویا که توسط نیروهای محرک تغییر محقق می شود ، و یا توسط کاهش و یا حذف نیروهای مقاومت کننده ، و آنگاه انجماد دوباره در تعادل پویای جدید.

نخستین منبع منتشر شده در باره تحقیق بر موضوع مقاومت در برابر تغییر در سازمان ، یک مطالعه در سال 1984 بود که توسطLester Coch and John R. P. French انجام شده بود و نام آن غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بود. تحقیق آنها ، که کار زیادی بر روی آن شد بر اساس درگیر کردن کارکنان در تصمیم گیری بود و در یک کارخانه تولید پیژامه در ویرجینیا به نامHarwood Manufacturing Company انجام شد. این مطالعه متمرکز بر این سئوالات اساسی بود:

v    چرا افراد در مقابل تغییر به شدت مقاومت می کنند؟

v    و چه کار باید کرد تا بر این مقاومت غلبه کرد؟

در سال 1950 الوین زندر مطالعه ای در این زمینه به نام (مقاومت در برابر تغییر – تحلیل و پیشگیری) منتشر کرد . مقاله او یک تفاوت اولیه بین نشانه های مقاومت مانند خصومت و یا تلاش ضعیف ، و علل زیر بنایی برای این رفتار را به وجود آورد. Dent & Goldberg (1999) بیان می دارند که : زندر بیش از این که یک مدل سیستمی ارائه دهد مقاومت در سازمان را برابر با مفهومش در رواندرمانی میگیرد و آن را یک بیماری معرفی می کند. عقیده ابتدایی او این بود که مدیران برای برخورد با این موضوع باید بدانند که مقاومت به چه معنی است و بر اساس آن آنها ممکن است بتوانند تا آن را از طریق کار بر روی علل و نه نشانه ها کاهش دهند.

زندر که یکی از همکاران نزدیک کرت لوین بود و کارهایش تکیه زیادی بر کارهای او داشت ، 6 علل اولیه را برای مقاومت بیان می دارد:

اگر طبیعت تغییر برای کسانی که قرار است تحت تاثیر تغییر قرار بگیرند به درستی مشخص نشده باشد.

اگر از تغییر تعبیر و تفسیرهای فراوانی شود.

اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند فشارهای زیادی احساس کنند که آنها را از تغییر بترساند.

اگر افرادی که تحت تاثیر تغییر قرار میگیرند زیر فشار زیادی قرار بگیرند تا تغییر بر آنها تحمیل شود به جای اینکه در مورد جهت و یا طبیعت تغییر با آنها صحبت شود.

اگر تغییر در زمینه های شخصی باشد.

اگر تغییر ارزشهای نهادی ایجاد شده در گروه را نادیده بگیرد.

طبیعت و علل مقاومت

نشانه ها، رفتارهای فردی به خصوصی هستند که خود را به صورت مقاومت در برابر تغییر نشان می دهند. بر اساس تحقیقاتHultman (1995) بسیار مهم است تا فرق بین این علامت های مقاومت در برابر تغییر را با علل پشت آن پیدا کنیم. این رفتارها به دو دسته تقسیم می شوند: مقاومت فعال و مقاومت انفعالی.

نشانه ها ی مقاومت فعال شامل پیدا کردن مقصر ، تمسخر ، ایجاد ترس و دستکاری کردن است. نشانه های مقاومت انفعالی شامل پذیزش شفاهی ولی عدم پیروی تا انتها ، وانمد کردن ، غفلت و پنهان داشتن اطلاعات است.

زHultman (1995) می افزاید : زمانیکه بالواقع به منظور پیدا کردن علت هستید ، همواره خطر مشخص کردن نشانه ها وجود دارد. برای تشخیص درست علت ، ما باید وضع روانی فرد را درک کنیم. مهمترین فاکتوری که در حالت روانی هر فردی دخالت دارد عبارتند از واقعیتها ، باورها ، احساسات و ارزشهای او.

لیست علتهایی که سبب می شود افراد در برابر تغییرات سازمانی مقابله کنند از زمان انتشار 6 علت زندر بسیار بیشتر شده است. هر گونه تلاشی به منظور در برگیری تمام این علتها حجم زیادی از اطلاعات ایجاد می کنند. هر چند ، بسیاری از آنها کاملا عمومی و رایج هستند که به ما کمک می کند مبنای ثابتی برای فهمیدن مفهوم تهیه کنیم.

کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند برای اینکه آنها باید چیز جدیدی یاد بگیرند. در بسیاری از موارد هیچگونه مخالفتی با فواید فرایند جدید وجود ندارد ، اما بیشتر ترس از آینده نامعلوم و توانایی برای تطبیق با شرایط جدید وجود دارد. de Jager (2001) استدلال می کند : بسیاری از افراد بی میل هستند که اتکای پشت سر آشنای خود را ترک کنند . همه ما در باره چیزهای نا آشنا مشکوک هستیم ، ما طبیعتا درباره گذر از کهنه به نو نگرانیم ، مخصوصا اگر آن دربرگیرنده یادگیری چیز جدید و همراه با ریسک شکست باشد.

 

بردباری اندک برای تغییر به عنوان این احساس ترس تعبیر می شود که فرد توانایی به وجود آوردن مهارتها و رفتارهای جدید را که در محیط کار جدید لازم است در خود ندارد. بر اساس مطالعاتKotter & Schlesinger (1979) ، اگر یک کارمند بردباری اندکی برای تغییر داشته باشد ، ابهام فزاینده که ناشی از مجبور بودن به انجام متفاوت شغل است موجب مقاومت در برابر روش جدید انجان دادن کارهای می شود. هر کارمندی ممکن است درک کند که یک تغییر لازم است ، اما ممکن است به طریق احساسی ناتوان از تحول باشد و مقاومت از خود بروز دهد که دلایل آن ممکن است آگاهانه قابل درک نباشد.

در تحقیقاتFolger & Skarlicki (1995) از مقاومت در برابر تغییر به عوان مقاومت در برابر رفتاری که کارکنان در فرآیند تغییر دریافت می کنند نام برده شده است. آنها مخصوصا بر روی واکنش مقاومت غضبناک که توسط کارکنان ناراضی به علت درک بی عدالتی از تغییر ابراز می شد توجه داشتند. آنها ابراز داشتند که رفتارهای مقاومتی غضبناک که دامنه آن از کنشهای جزئی عدم همکاری تا خرابکاری صنعتی وسعت پیدا می کند ، معمولا از دیدگاه مرتکب شونده قابل توجیه برداشت می شود ، راهی برای تلافی رفتارهای ناشایست در پروسه تغییر و راهی برای کارکنان تا بتوانند در برگرداندن عدالت قدرت نمایی کنند.

Paul Strebel (1996) استاد و مدیر برنامه تغییر برای مدیران بین المللی در انستیتو مدیرت تحول بین المللی ، مقاومت را به عنوان تخطی از به هم فشردگی فردی که مدیریت با کارکنانش دارد نشان می دهد. به هم فشردگی فردی لازمه رابطه بین کارکنان و سازمان ها است که توسط وظایف و تعهدات متقابل تعریف می شود که به هر دو موضوع اشاره شد. هر ن.آوری تغییری که توسط سازمانها ارائه می شود شرایط کنونی اشان را تغییر می دهد.

به هم فشردگی فردی تشکیل شده است از ابعاد رسمی ، روانشناسی و اجتماعی. بعد رسمی آشنا ترین آنهاست. آن جنبه ای از رابطه است که نشانی دهنده وظایف اساسی و عملکرد مورد نیاز یک شغل است و توسط شرح شغل ، قراردادهای کارمند و موافقت نامه های عملکرد تعریف می شود . مدیریت در عوض ، تعهد می کند تا منابع مورد نیاز کارمند را برای تنجام کارش تهیه کند. بعد روانشناسی نشانی دهنده جنبه ای از روابط اشتغالی است که آمیزنده عناصر اعتماد متقابل ، تعهد و وفاداری است. بعد اجتماعی به هم فشردگی فردی با فرهنگ سازمان سر و کار دارد ، که در بر گیرنده فلسفه وجودی ، ارزشها ، اخلاقیات و راه و رسم تجارت است.

Strebel اشاره می کند که زمانیکه این به هم فشردگیهای فردی خراب می شود تعادل را بر می گرداند و تمایل به مقاومت را افزایش می دهد. او پیشنهاد می کند که مدیران ببینند تغییر از دیدگاه کارکنان چگونه به نظر می رسد و شرایط کنونی به هم پیوشتگی فردی را بررسی کنند. او می گوید تا زمانیکه مدیران شرایط جدید را تعریف نکردند و کارکنان را وادار به پذیرش آنها می کنند ، غیر واقع بینانه خواهد بود که مدیران از کارکنان انتظار داشته باشند تا به طور کامل تغییراتی که شرایط کنونی را عوض می کنند را بپذیرند.

Kegan & Lahey (2001) شرح می دهند که پویایی روانشناختی که به آن تعهد رقابتی می گویند مهمترین دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات سازمانی است. تغییر چالش طلب نیست در عوض مقاومتی است و یا به طور کامل اجرا نمی شود چون کارکنان با نگرانیها و مسائل مربوط به آن مواجه می شوند. هنگامیکه تعهد رقابتی پنهان یک کارمند پیداست ، رفتاری که غیر عقلایی و غیر موثر به نظر می آید ناگهان معقول و ماهرانه می شود اما متاسفانه ، به قیمت هدفی که در تعارض است با آنچه شما و حتی کارکنان رد تلاش برای به دشت آوردن آن هستند.

تعهد رقابتی نباید به عنوان یک ضعف دیده شود ، اما به عوان نسخه ای از حفاظت از خود با ید دیده شود. اگر این تعهدات رقابتی فرمی از محافظت از خود است آنگاه کارکنان در برابر چه از خود محافظت می کنند؟Kegan & Lahey معتقدند که جواب بر چیزی که آنها آن را پیش فرض بزرگ می نامند قرار دارد که به طور عمیق ریشه گرفته از باورهای افراد در مورد خودشان و دنیای اطرافشان بنا شده است. تعداد کمی درک می کنند که آنها این پیش فرضهای بزرگ را دارند زیرا در جامه به خصوص وجود افراد بافته شده اند و بناراین آنها را به عنوان واقعیت می پذیرند. این پیش فرضها به جهان نظمی می دهد و در همام زمان راههایی را پیشنهاد می کند که جهان می تواند از نظم خارج کند. تعهد رقابتی از این مفروضات نشئت می گیرد که سبب می شود رفتارها به صورت نا خود آگاه جهت حفظ تصویر دست نورده جهت پیدا کنند.

مقاومت مثبت

مدیران معمولا برداشت منفی از مقاومت دارند ، و کارکنانی را که مقاومت می کنند را افرادی نافرمان و مانع سازمان تلقی می کنند که باید بر آنها غلبه کرد تا به اهداف جدید برسیم. هرچند در موارد خاصی ، مقامت کارکنان می تواند در زمینه تحول سازمانی نقشی مثبت و سازنده ایفا کند. بحث ، انتقادها و مخالفت های بینشی و خوش نیت لزوما برابر با مقاومت منفی نیستند بلکه ممکن است به قصد درک بهتر باشند و یا به دنیال راه حل های و بدیلهای بیشتری باشند. de Jager (2001) بیان می دارد که ( این ایده که هر کس نیاز به تغییر را زیر سئوال ببرد ، نگرش مسئله دار دارد به سادگی اشتباه است. نه فقط به این دلیل که عملکرد گذشته را نادیده می انگارد بلکه به این دلیل که ممکن است ما در برابر تغییرات نا عادلانه و ناشی از عدم آگاهی آسیب پذیر کند.)

Piderit (2000) اشاره می کند که چیزی که بعضی از مدیران ممکن است مقاومت بی اعتنا و بی پایه تعبیر کنند ، ممکن است توسط اصول اخلاقی افراد تحریک شده باشد و یا توسط این میل در آنها که باید از چیزی که احساس می کنند مهمترین مزیت سازمان است محافظت کنند. مقاومت کارکنان ممکن است مدیران را مجبور به دوباره اندیشی و یا ارزیابی دوباره ابتکارات تحول ارائه شده کند. آن همچنین می تواند به عنوان یک دروازه و یا فیلتر عمل کند که می تواند به سازمان کمک کند تا از میان برنامه های تغییر ممکن ، آن را که در موقعیت فعلی برای سازمان مناسب تر است را انتخاب کند. بر اساس بررسی هایde Jager (2001) ( مقاومت به طور ساده یک مکانیسم بسیار اثربخش ، بسیار قدرتمند و بسیار مفید است*.

 

Folger & Skarlicki (1999) اظهار میدارند : ( ممکن است در هنگام اجرا مشخص شود که تمام مداخلات درست نیستند. سازمان ممکن است در حال تغییر اشتباهی و یا انجام غلط آن باشد. ولی تعارضات بعضی اوقات ممکن است به طرز سازنده ای برای تغییر مفید باشند. مقاومت مشروع ممکن است تغییرات دیگری برای سازمان به ارمغان بیاورد.)

 

تحول و پدیده تحولی

فرآیند تغییر به طور ساده حرکت از راههای کنونی انجام کارها به راههای جدید و نتفاوت است. Bridges (1991) معتقد است که این در واقع مقاومت نیست که افراد در برابر آن مقاومت می کنند بلکه آن انتقال است که باید آن را با تغییر تطبیق داد. او می گوید : ( تغییر همانند انتقال و تحول نیست. تغییر موقعیتی است. پایگاه جدید، رئیس جدید ، نقشهای تیمی جدی و سیاستهای جدی. تحول فرآیند روانشناختی است که افراد آن را طی می کنند تا با موقعیت جدید وفق پیدا کنند. تغییر خارجی است و انتقال داخلی. تا زمانیکه انتقال و تحول رخ ندهد ، تغییر هم رخ نمی دهد.)

Morgan (1997) اظهار می دارد که یک درک از تئوری پدیده شناسی انتقال می تواند بینشی در باره تغییر سازمانی ایجاد کند و اینکه چرا با مقاومت کارکنان مواجه می شود. این تئوری می گوید که : ( تغییر خود به خود رخ می دهد فقط هنگامیکه افراد آماده اند تا آنچه را که عزیز می داشتند ترک کنند برای رسیدن به هدف به دست آوردن چیزی جدید و یا پیدا کردن راههای انتقال ارزشهای گذشته به جدی.)

چنانچه آن به صورت طبیعی وجود نداشته باشد ، ممکن است برای سازمان ضروری شود تا این پدیده انتقال را به وجود بیاورند. این موضوع می تواند به تحریک حرکت از راه موجود به سمت راه جدید کمک کند. مورگان می افزاید : ( به وجود آوردن تغییر سازمانی به ندرت به صورت اثر بخش تنها با عرضه و یا اعمال بسته های تغییر ، یک ایدئولوژی و یا مجموعه ای از تکنیکها صورت می پذیرد. تئوری پدیده شناسی انتقال پیشنهاد می کند که در مواقع تغییر اختیاری ، فردی که تغییر می کند باید در کنترل فرآیند باشد.

Leon Coetsee (1999) سعی کرد تا طبیعت تغییر را از طریق یک مدل پیوستاری توضیح دهد. او می گوید که : ( در ادبیات توسعه سازمانی ، قبول تغییر ( نعهد) و امتناع از تغییر ( مقاومت) به عنوان پدیده های مجزا و غیر مرتبط در نظر گرفته می شوند. بر اساس این مدل ، این پژوهشگر استدلا ل می کند که آنها به دقت ارائه دهنده یک تضاد و تقارن هستند و در دو سر پیوستار قرار می گیرند. حرکت از مقاومت به تعهد از طذیق طی مراحلی که در داخل این پیوستار قرار گرفته صورت می پذیرد.

نتیجه

مقاومت کارکنان در برابر تغییر موضوع پیچیده ایست که مدیران در سازمانهای پیچیده و همیشه در حال تکامل با آن مواجهند. فرآیند تغییر همیشه وجود دارد و مقاومت کارکنان به عنوان یکی از عوامل مهم و حساس شکست بسیاری از تلاشهای هر چند خوش نیت و به خوبی درک شده اعمال تغییر در سازمانها به حساب می آید.

در بسیاری از مواقع ، انتظار می رود منابع زیادی توسط سازمانها برای تطبیق دادن کارکنان برای دستیابی کارکنان به اهداف با روشهای جدید به کار رود. گرایش طبیعی برای افراد اینست تا از وضع موجود دفاع کنند. و این مسئله ارائه کننده مجموعه ای از چالشهاست که مدیر باید بر آنها غلبه کند تا بتواند تغییرات مورد نظر خود را اعمال کند. مدیریت همچنین باید به طور جدی مشکلات زیادی را که ناشی از عدم حساسیت خود انها نسبت به مقاومت در سازمان است را به حساب بیاورد.

به منظور تسهیل یک تحول هموار از روشهای قدیمی به جدید ، سازمانها باید صلاحیت لازم در مدیریت تغییر موثر را داشته باشند. فرآیند مدیریت تغییر تشکیل شده است از مورد قبول قرار دادن تغییر توسط کسانی که در این فرآیند دخیلند و یا از آن تاثیر می پذیرند و مدیریت هرگونه مقاومت در آنها.

بررسیها تاکید دارند که تغییر معمولا روان افراد را درگیر می کند. بنابراین هیچ کتاب و یا پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومتها پیروز شد. از آنجائیکه افراد از هم متفاوتند ، ادراکات آنها و دلایلشان برای مقاومت متفاوت است. در نتیجه محققان و پژوهشگران تنها می توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند اما در نهایت تنها راه مواجهه اثر بخش با مقاومت ، درک شرایط به خصوصی است که در افراد باعث مقاومت های به خصوصی می شود.