چکیده :
همانطور که آیزنهاور رئیس جمهور اسبق آمریکا گفته است برنامه ها در نفس خود اهمیت چندانی ندارند و آنچه از برنامه ها بسیار مهمتر است فرایند برنامه ریزی است آنجا که افراد با نگــــــاهی دوبــــاره و فارغ از فشار تصمیم گیریهای مقطعی برآن هستند تا به موضوعها از دریچه استراتژیک بنگرند. دراین تحقیق نگارنــدگــان به بررسی 25 عنوان از پروژه های مدیریت استراتژیک پرداخته اند که توسط گروههای مختلف و در بخشهای مختلف اقتصادی و صنعتی انجام شده اند.

در این تحقیق به صورت مطالعه موردی به ارزیابی تطبیقی فرایندهای بنیادین برنامه ریزی استراتژیک پرداخته شده است.

در ایــن تحقیق با بهره گیری از نظرات و هم اندیشی تعدادی از صاحبنظران این عرصه نقاط قوت و ضعف فـــــرایندهای تجارب پیش گفته را تحلیل و طبقه بندی کرده اند تا از این طریق ضمن شناسایی دامهای پیش روی مدیران و مشاوران در فرایند برنامه ریزی راهکارهایی برای بازنگری در روشها و فرایندهای پروژه های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دهند.

همچنین در این بخش از تجارب تحقیقات مشابه با بررسی مقالات و متون تخصصی یاری گرفته شده و تعدادی از عوامل حیاتی موفقیت پروژه های مدیریت استراتژیک ارائه و تشریح شده اند. بدیهی است در این تحقیق از روشهای آماری و انتخاب یک جامعه آماری مناسب به منظور قابلیت تعمیم نتایج به تمام پروژه های مشابه استفاده نشده است تنها سعی شده با تنوع نمونه های انتخابی ازنظر نوع واحدهایی که پروژه در آنها اجرا شده از یک سو و تنوع گروههای مجری و مشاور پروژه از اریبی نتایج کاسته شود.

مقدمه
مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک چند سال است که در فضای مدیریتی کشور مطرح شده و تعداد قابل توجهی از سازمانها نیز تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیتهای خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزارهای مدیریتی دستاورد مثبت چندانی در کشور ما نداشته و درصد کمــی از سازمانهایی که آن را به کار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن به دست آورده اند.

بررسی تجربه نگارندگان این مقاله در پروژه های مختلف برنامه ریزی استراتژیک نشــان می داد که اشتباهات نسبتاً یکسانی را می توان در موارد مختلف یافت که به شکست یا کاهش اثربخشی پروژه برنامه ریزی استراتژیک منجر شده است. این ایده اولیه انگیزه ای شد تا با بررسی نمونه های مختلفی که نویسندگان و یا همکــاران دیگر به نوعی در آن مشارکت داشته اند مواردی را به عنوان اشتباهات رایج و نیز نکات قابل توجه در این نوع پروژه ها استخراج کنیم.

لازم به ذکر است در تعریف کلاسیک استراتژی بیشتر به ریشه های نظامی این واژه اشاره می شود. از این منظر استراتژی هنر فائق شدن و غلبه بر دشمن و شیوه های صف آرایی نیروهای ارتش برای تحقق این هدف است. نکته کلیدی این تعریف محیط تهاجمی اتخاذ این شیوه هاست یعنی در محیطی که دشمن وجود نداشته باشد. اصولاً غلبه بر دشمن و نبرد با شیوه های استراتژیک بی معنی می شود. شاید بتوان این چارچوب را به محیط اقتصاد نیز تعمیم داد و استراتــژی را شیوه هایی برای عرصه های رقابتی دانست و در محیطهای اقتصادی فاقد رقابت و حمایت شده آن را ناکارآمد تلقی کرد. در محیط اقتصادی بسیاری از نمونه هایی که در این تحقیق بررسی شده اند عنصر رقابت با آن شدت و حساسیت که اتخاذ استراتژی های هوشمندانه را ضروری کرده باشد درحال گذار به عرصه های رقابتی هستند و هنوز به انحاء مختلف از چترهای حمایتی برخوردارند.

روش تحقیق
این تحقیق به صورت مطالعه موردی در 25 پروژه برنامه ریزی استراتژیک بوده است که نگارندگان به صورت مستقیم در جریان آن بوده و یا ازطریق هم اندیشی با مجریان و بررسی مستندات در تجارب ایشان سهیم شده اند.

باتوجه به دشواری دسترسی به مستندات طرح استراتژیک سازمانها و فرهنگ موجود که سهیم شدن تجارب را حایزارزش نمی داند. انتخاب این جمعیت نمونه تنها براساس امکان دسترسی به اطلاعات ایشان بوده است و درصورتــی که جمع دیگری مایل به تعمیق یافته های این طرح باشند می بایست براساس شاخصهایی ازجمله حوزه صنعت عمر سازمان تجارب پیشین و عوامل مشابه دیگری سازمانها را طبقه بندی کرده و به تحلیل و آزمون این یافته ها در طبقات مختلفی از جامعه آماری بپردازند تا ضمن محک صحت و سقم این فرضیات دستاوردهای جدیدی بر آن افزوده شود.

پس از انتخاب حوزه و دامنه تحقیق و انجام مصاحبه های اولیه بررسی مستندات مرتبط با پروژه های مدیریت استراتژیک ایشان در دستور کار قرار گرفت. در اکثر موارد گزارشهای حجیمی شامل مستندات جلسات متعدد تیمهای راهبری برنامه ریزی استراتژیک به چشم می خورد.

در یک بررسی اجمالی به نظر می رسد برخی مجریان پروژه (مشاوران و مجریان درون سازمان) به حدی شیفته روشها و قدمهای اجرایـــی فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک بوده اند که از محتوا غافل شده اند و در تلاشهای خود اقدام به جمع آوری حجم زیادی از اطلاعات سوابق و مستندات کرده اند که بیشتر برای تدوین بیوگرافی سازمان مناسب است. درحد مقــــابل نیز برخی مجریان پروژه های خود را تنها مبتنی بر تعداد جلسه به منظــور توسعه ظرفیت تفکر استراتژیک بنا کرده اند و اسناد و مدارک شایسته ای برای ثبت این تجارب به وجود نیامده است.

ارزیابی مقایسه ای فرایندهای بنیادین
فرایند برنامه ریزی استراتژیک یکی از فرایندها پشتیبانی سازمان است. این فرایند از زیر فرایندهای متعددی تشکیل می شود که مهمترین آنها عبارتند از:
فرایند ترسیم چشم انداز؛
فرایند جستجوی فرصتها؛
فرایند تحلیل قابلیتها و توانمندیها؛
فرایند شناخت و تدوین استراتژی ها؛
فرایند عملیاتی کردن برنامه ها؛
فرایند مدیریت عملکرد.
فرایندهای فوق که در شکل موردنظر آمده است درقالب سیستم های پشتیبان سازمان وظایف عملیاتی را یکپارچه می کنند. درالگوی کلی این تحقیق به نوعی الگوبرداری فرایندی نیز محســوب می شود. فرایندهای اصلی برنامه ریـــزی استراتژیک در سازمانهایی که به عنوان نمونه انتخاب گردیده اند شناسایی مقایسه و تحلیل شده اند.

قدمهای اجرای فرایندهای مذکور سازمان و مدلهای مرجع اصلی ترین معیار مقایسه کفایت و اثربخشی این فرایندها بوده است.

در ادامه نتایج حاصل از مقایسه این فرایندها به صورت چالشهای فرارو و تجارب موفق طبقه بندی و ارائه شده اند. در پاره ای موارد مانند فرایند مدیریت عملکرد به دلیل عدم مشاهده نمونه موفق تحلیلی نیز ارائه نشده است.

ترسیم چشم انداز
همه چیز از پایان آغاز می شود یک سفر پیوسته و طولانی برای شدن و آنچه ابعاد تصویر فرارو را شکل می دهد چشم انداز راه است.
الف - دامها و چالشها: در بررسیهای ما در این تحقیق مشکل عمـــده تصاویر ناهمگون و ابهام آلودی است که نمی توانند کشش خلاق موردنیاز برای طی کردن فاصله بودن تا شدن را فــراهم آورند. این مشکلات شامل موارد زیر می شوند:

تعریف واحدی از چشم انداز ماموریت یا رسالت و فلسفه وجودی مرجع برنامه ریزی نبوده و این واژگان بیشتر از آنکه هادی راه گردند ابهامها را دامن زده اند؛

اکثر سازمانها در چشم انداز خویش به دنبال تحقق اهدافی بسیار بلندپروازانه مانند «سازمانی جهان تر از شدن (WORLD CLASS) هستند و این فاصله آنقدر بعید است که در ذهن خود برنامه ریزان نیز هیچ باوری نسبت به آن وجود ندارد.
در چشم انداز و ماموریت شرکتها معمولاً تضاد درونی به چشم می خورد و شرکتها قادر نبوده اند یک خواسته و مقصد همگون را به تصویر بکشند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین (CORE VALUES) بیشتر به مثابه یک بازی ایدئولوژیک تلقی شده است و افـــراد بیشتر دنبال انتخاب و تبلیغ واژه های جذاب و اخلاقی هستند؛

انتخاب و تدوین بیانیه ماموریت& چشم انداز و ارزشهای بنیادیــــن بیش از آنکه مبتنی بر هم اندیشی و تمرکز اذهان باشد و سبب همسویی تصاویر ذهنی گردد براساس نوعی رأی گیری انجام پذیرفته و آنچه خوشایند مدیران ارشد و یا افراد تاثیرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.

ب - تمرین شنیدن و هم اندیشی: آنچه در ترسیم چشم انداز به عنوان نمونه های موفق به چشم خورده حاوی نکات زیر است:
تشکیل جلسات هم اندیشی در قالب گروههای متداخل از سطوح مختلف سازمانی موجب بحث و تضارب آرا گردیده و حضور افراد تسهیل گر توانمند نقش موثری برای تعادل در این جلسات ایفا کرده است و در محیطــی توأم با تعامل اندیشه ها تمامی افراد به تدریج به یک تصویر واحد دست یابند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین در فضایی واقع نگر صورت پذیرفته و تحلیل مصادیق رفتاری آنها پاسخگوی صریحی به چرایی انتخاب این ارزشها بوده است. در سازمانهای موفق ارزشهای بنیادین خطوط راهنمای رفتارها و حتی نظامهای سازمانی و ملاک اصلی بایدها ونبایدها هستند.

جستجو یا خلق فرصتها
در تحلیل محیط بیرونی سازمان به دنبال چیست فرصتها عوامل تحقق چشم اندازهای سازمانند. آنها مانند سیبهای درختان همواره فرو می افتند اما فقط چشمان تیزبین نیوتونی رابطــــه سقوط سیبها و قانون جاذبه را درک می کند.

الف - دامها و چالشها: اما در نمونه های بررسی شده در ایـــــن تحقیق عمدتاً چیزی از فرصت جویی به چشم نمی خورد. بیشتر انبوهی از داده های خام و جملات کلیشه ای مشاهده گردید که رابطه منطقی بین تحلیل این داده ها و چشم انداز سازمان درک نمی گردد. مهمترین این مشکلات شامل موارد زیر است:

نوعی تفکر واگرا در جمع آوری داده ها موجب گردهم آمدن انبوهی از داده های خام فاقد یک زنجیره و پیوستار منطقی گردیده است؛
عواملی که به عنوان فرصت و تهدید در گزارشها ارائه شده اند عمدتاً منتج از دیدگاههای مشاور بیرونی بوده اند حال آنکه مدیران سازمان تنها با نگرش و دانائیهای خود و به صورت روزمره تصمیم می گیرند؛
فرصتها محدود هستند و اگرچه می توانند ساده باشند لکن با تفکر ساده انگارانه قابل تشخیص نیستند و معمولاً حاصل روابط پیچیده عوامل بیرونی هستند. اما در نمونه های بررسی شده عمدتاً موارد متعددی به عنوان فرصت یا تهدید ذکر شده اند. که عملاً ذهن مدیران ارشد را از نگرش استراتژیک منحرف و ناتوان ساخته است.

ب - فرصت جویی یا فرصت آفرینی: در بین نمونه های بررسی شده تعداد محدودی موارد هوشمندانه نیز به چشم می خورد. مهمترین وجه مشخصه این نمونه ها تمرکز روی تحلیل فرصتهای استراتژیک بوده است و موارد زیر مهمترین ویژگیهای مشترک این تجارب هستند:

سازمانهای موفق در گام ابتدایی مأموریت و حوزه های کسب و کارشان را به صورت مشخص تعریف می کنند و لذا مفهومی با عنوان حوزه های فرصت شناسایی کرده و کنکاش در این حوزه ها برای فرصت یابی در دستور کار تیم مدیریت قرار گرفته است؛

به جای تحلیل و طبقه بندی عوامل محیطی به عنوان فرصتها و تهدیدات این عوامل را در محیط با نقش فرصت زایی یا تهدیدآفرینی تحلیل شده و درنتیجه توجه برشناسایی خود فرصتها متمرکز گردیده است.

به مدیران در یک دوره زمانی مشخص توسط مربیان و مشاوران بیرونی یاری رسانده شده تا خلاءهای دانایی و اطلاعاتی ایشان مشخص و برنامه آموزشی موردنیازشان تدوین گردد. بدین ترتیب در اکثر برنامه های موفق دانش و توانایی مدیران بویژه در تحلیل محیطهای اقتصادی و اجتماعی کسب و کار تاحد خوبی ارتقا یافته است.

شناسایی قابلیتها و توانمندیها
قابلیتهـــای ما میزان توانمندی ما برای بهره گیری از فرصتها را نمایش می دهند. سنجش توانمندیها هنگامی با ارزش است که در راستای قابلیتهای موردنیاز برای دستیابی به فرصتها باشد. مثال بسیار ساده آن نوع عضلات و استخـــوان بندی موردنیاز برای دو رشته وزنه برداری و شناست. طبیعی است که در حالت عادی جمع آوری و تحلیل اطلاعات از وضعیت جسمانی این دو ورزشکار ارزش چندانی ندارد و در صورتی این بررسی راهنمای عمل خواهدبود که نسبت به قابلیتهای موردنیاز هریک از این رشته ها آگاه بوده و ارزیابیهای مربوطه انجام گردد.

الف - دامها و چالشها: در اکثر نمونه های بررسی شده این نوع تلاش وجود نداشته و نقایصی ازجمله موارد زیر در روشهای ایشان فهرست شده اند:

در بررسی نقاط قوت و ضعف برای عمده سازمانها شاخصهای یکسانی براساس مدلهای مختلف به کار می رود و مانند تحلیل محیط بیرونی با یک تفکر واگرا داده های فراوانی جمع آوری شده اند و این داده ها تصویر قابل اتکایی از سازمان ارائه نمی دهد؛

نبود زیرساختهای اطلاعاتی مناسب و کارآمد در سازمان مــوجب بروز مشکلات متعددی می گردد به گونه ای که بخشهای متعددی از پازل اطلاعات سازمان خالی مانده است. این نقیصه مشکل تحلیل توانمندیها را تشدید کرده است.

به دلیل عدم شناخت عوامل حیاتی موفقیت (CRITICAL SUCCESS FACTOR = CSF) در حوزه های ماموریت کسب و کار& قوتها و ضعفهای متعددی شناسایی می شوند. این مسئله موجب می گردد توجه سازمان درهنگام تدوین استراتژی ها از جهت گیری برای تحقق چشم اندازها به رفع مشکلات داخلی معطوف گردد؛ تحلیل توانمندیها نیازمند یک نظام مانیتورینگ پیوسته بوده و به دلیل فقدان چنین نظامی در سازمان ردگیری وضعیت شاخصهای توانمندی امکان نداشته و یک روند گسسته و غیرقابل اتکا پدیدار شده است؛

بسیاری از روشهای ارزیابی توانمندی به کار رفته مبتنی بر تحلیل شهودی وضعیت شاخصهای متداول بوده و این مسئله به جنبه منطقی و استدلالی نتایج لطمه جدی وارد کرده است. درعمل بیشتر نسبت به مستند کردن شهود مدیران اقدام شده است و پارادایم حاکم مانع از تجلی تجارب و اندیشه های نوین شده است.

ب - عوامل حیاتی کامیابی از فرصتها: در بررسی انجام شده نمونه هــــای موفقی نیز به چشم می خورند. مهمترین عامل موفقیت سازمانها در تمرکز روی تحلیل تعداد محدودی از قابلیتهای کلیدی آنها بوده است.
سازمان نسبت به شناخت عوامل موفقیت هوشمندانه عمل کرده و تنها در تعداد محدودی شاخص استدلالها و دیدگاههای شهودی مدیران و تیمهای چندوظیفه ای مسئول بررسی و جمع بندی شده است؛

در تمــرین طراحی نظام مدیریت عملکرد به تدریج شاخصهای کارآمد و مناسبتری برای تحلیل توانمندیها استخراج شده و زیرســـــاختهای اطلاعاتی پشتیبان برای جمع آوری داده ها نیز توسعه یافته اند؛

تیمهای چند وظیفه ای تعیین عوامل حیاتی موفقیتها و شاخصهــای مربوطه را به عهده گرفته اند و درعمل تعهد واحدهای مختلف سازمان نسبت به پوشش اطلاعات موردنیاز جلب شده است؛

برای سازمانهای موفق ارتباط یکپارچه ای بین روش ارزیابی توانمندیها نظام مدیریت عملکرد برنامه های عملیاتی و نظامهای پاداش سازمان به وجود آورده اند که این موجب هم افزایی کارکرد این نظامها درکل گردیده است.

جهت گیری استراتژیک
استراتژی های هوشمندانه در اصل زائیده تفکر استراتژیک هستند اما یک فرایند گام به گام مدیریت استراتژیک نیز قادر است تا ذهن مدیران سازمان را به سوی تفکر استراتژیک سوق دهد.

طی کردن گامهای این فرایند موجب تقریب اذهان برنامه ریزان سازمان می شود و با تمرین برنامه ریزی از منظرگاه استراتژیک درصورتی که تمامی حلقه های این زنجیر پوشش داده شوند به تدریج سازمان می تواند مسیر صحیح را پیش روی خود قرار دهد. استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان قابل اتخاذ هستند اما باید دقت کرد که استراتژی ها آن سطح از تصمیمهـــــای سازمان را شامل می شود که اثرات قابل لمس روی بخشهای متعدد سازمان گذارند. و متقابلاً برای پیشبرد آنها نیز به مشارکت این بخشها نیاز باشد. پس از تعیین استراتژی های کلی شناخت حــوزه های استراتژیک و استراتژی های وظیفه ای یا تاکتیک ها مانند استراتژی های بازار مــــالی نیروی انسانی و تولید مطرح می گردند. آنچه در نمونه های بررسی شده به عنــوان یک نقیصه و چالش عمومی به چشم می خورد تداخل سطوح مختلف استراتژی ها تحت عناوین استراتژی تاکتیک و سیاست است. عناوین بسیار متعددی که تحت عنوان استراتژی برای سازمان توصیه می شوند با ماهیت و جوهره استراتژی یعنی محدودبودن و اثرات کلی در تضادند.

در نمونه های کارآمد سازمان با شناخت هرم استراتژی های خود نسبت به انتخاب استراتژی های کلان مبنی بر رشد ثبات یا انقباض تصمیم گرفته و سپس از طریق یک نقشه مسیر نسبت به تعیین استراتژی های سطوح بعدی کرده است. آنچه این مرحله را با الگوی فوق اثربخش کرده است حذف و کمرنگ کردن اثر تضادها و تعارضهای درونی بین استراتژی های سازمان است.

برنامه ریزی عملیاتی
انتخاب استراتژی ها درعمل مقدمه برنامـــه ریزی عملیاتی است. درعمل شاید تعیین مرز مشخص بین اهداف و استراتژی ها دشوار باشد چرا که استراتژی شیوه دستیابی به اهداف سطح بالاتر است و اهداف هر سطح نیز مقصد پایانی راه استراتژی ها درهمان سطح و سنجه های ارزیابی آنهاست. نکته جالب در این بررسیها فقدان برنامه ریزی عملیاتی در بسیاری از تجارب طرحهای استراتژیک سازمانهاست. از یک سو به صورت طبیعی سازمانی که تجربه برنامه ریزی عملیاتی و روبرو شدن با چالشهای اجرای آنها را نداشته باشد قادر به توسعه سطح این برنامه ها وتجارب به سطح استراتژیک نیست. ازسوی دیگر طرح استراتژیک سازمان درصورتی که در قالب برنامه های عملیاتی به وظایف جاری کارکنان و سازمان ارتباط نیابد قادر به پیشبرد و عملی شدن نیست. پس نبود برنامه ریزی عملیاتی در مسیر طرح استراتژیک غیرقابل فهم و توجیه است.

الف - دامها و چالشها: در بررسیهای انجام شده در مواردی که برنامه های عملیاتی نیز تدوین شده اند چالشها و دامهای زیر فراروی کار دیده شده اند:

در برنامه ریزی عملیاتی فرض بر روی منابع نامحدود است و هر واحد بدون توجه به محدودیتها و طرح کلی حرکت سازمان سعی در بهینه کردن برنامه و اهداف خود دارد. این ذهنیت درعمل اجرای برنامه ها را غیرممکن ساخته است؛ برنامه های عملیاتی اشتباهاً در سطوح مدیران ارشد و بدون مشارکت و جلب تعهد مدیران میانی و سرپرستان عملیاتی تدوین شده اند لذا عمدتاً فاقد عنصر واقع نگری هستند؛

از دیگر مشکلات بــرنامه های عملیاتی خوش بینی در برآورد منافع حاصله و منابع موردنیاز است به گونه ای که همواره منافع به سمت بیشتر و منابع موردنیاز به سمت کمتر برآورد می گردند. عدم توجه به موانع اجرا و عوامل محدودکننده باعث فاصله زیاد بین برآوردها ونتایج عملی شده و درعمل کارایی برنامه ریزی عملیاتی را زیرسوال می برد.

مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد حلقه پایانی هر نظام مدیــریت استراتژیک است. با انتخاب استراتژی ها سازمان منابع خود را درجهت تحقق استراتژی ها تجهیز می کنند و در قالب برنامه های عملیاتی اقدامات و وظایف جاری تعیین می گردد.

در بررسیهای انجام شده مدیریت عملکرد اصلی ترین حلقه مفقوده در تجارب مدیریت استراتژیک است. براساس آمار منتشره در شرکتهای «فورچون 500» تنها 10% از استراتژی های درعمل محقق می گردند و این فاصله عمیق میان برنامه های تدوین شده و دستاوردهای عملی در شرکتهای ایرانی بیشتر است و نبــود نظامهای مدیریت عملکرد و سنجه های کنترلی برای ارزیابی کفایت و اثربخشی استراتژی ها موجب تشدید این نقیصه می گردد.

سازمانها استراتژی ها را هر چند هوشمندانه اتخاذ کرده اما درعمل اجرای این استراتژی ها با انحرافات بسیاری توأم می شود و هیچ شیوه نظام مندی برای سنجش این انحرافات وجود ندارد. همچنین در تمهید اقدامات اصلاحی نیز به دلیل فقدان چنین نظامی نمی توان شیوه های اجرای استراتژی ها و یا کفایت استراتژی ها را موردنقد و بررسی قرار داد. در نمونه های بسیار محدودی نیز که برای طراحی نظام مدیریت عملکرد سعی شده است نبود دانش و مهارت کافی سبب کاهش اثربخشی این نظامها شده و شاخصهای انتخاب شده تصویر مشخص و قابل اتکایی از اثر؛ کارایی و کارآمد جهت گیریهای استراتژیک ارائه نمی دهند.

در این حوزه از تحقیقات انجام شده نقایص بسیاری در حوزه مدیریتی عملکرد مشاهده گردیده و نمونه موفقی برای تحلیل یافت نشده است.
به کارگیری الگوهای مدیریت عملکرد که شیوه هــا و الگوهای علمی آن بیشتر در دانشکده های مالی یافته است نیازمند مشارکت بخشهای مختلف و به ویژه متولیان مالی سازمانهاست و تمرین یک نظام مدیریت عملکرد شایسته با فرض فراهم ساختن زیرساختهای اطلاعاتی شایسته نیازمند یک دوره زمانی سه تا پنج ساله است.
ب - سر در آسمان و پای بر زمین: تدوین برنامه عملیاتی نیاز به یک سری حرکت رفت و برگشتی اطلاعات پیش مدیران ارشد و مدیران عملیاتی دارد و درعمل باید پیش نویسهای برنامه ها پس از تدوین در سطوح عملیاتی مبتنی بر استراتژی ها و چشم اندازهای سازمان به مدیران ارشد ارائه شده تا همگن و تعدیل شوند و مجدد در سطح عملیاتی نسبت به هماهنگی و بازنگری آنها اقدام شود. مهمترین منافع این روش همسوکردن دیدگاه مدیران و مجریان برنامه هاست که برنامه های عملیاتی را به واقعیت نزدیک سازد.

برنامه های عملیاتی راهنمای عمل سازمانها برای حرکت در مسیر استراتژی های آنها هستند. متاسفانه دلایل بسیاری برای ناکامی و بی کفایتی بسیاری از برنامه های عملیاتی در سازمانها مطرح می گردد اما درعمل بیشتر مشکلات به سمت علل کلان فرافکنی شده و گامهای موثـــری برای حل مسایل برداشته نمی شوند. تجربه سازمانهای موفق مؤید آن است که هر مجموعه درصورتی که در حلقه نفوذ خود عملکرد شایسته ای داشته باشد قادر است تا به تدریج نسبت به عوامل محیطی اثر گذارتر عمل کند. این مهم در تاروپود فعالیتهای روزمره و جاری سازمان تنیده است؛

اکثر نمونه های موفق در برنامه ریزی عملیاتــی با یکپارچه کردن سیستم های بودجه ریزی شأن با تدوین برنامه ها درعمل ضمانت اجرایی مناسبی برای برنامه های عملیاتی پدید آورده اند. به گونه ای که به دلیل نقش حساس بخش مالی در تسهیم منابع مجریان برنامه های عملیاتی در میان مدت در مسیر اجرای برنامه ها هدایت می شوند؛

نکته بارز دیگر در تجارب برنامه ریزی عملیاتی واحدهای سازمانی گامهای پیوسته ایشان در ظرفیت سنجی از منابع و زیرساختهـــــای شان است. بدون تردید برنامه ریـــــزی عملیاتی برپایه اطلاعات امکان پذیر است و اطلاعات صحیح بویژه در حوزه ظرفیتها اساس و بنیان تعیین اهداف کمی برای دستاوردها و تخمین منابع مصروف است. عوامل کلیدی موفقیت و چالشهای متداول فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک خود به خود بــه تولید استراتژی برای سازمان منجر نمی شوند بلکه این فرایندها تسهیل کننده ای برای ایده های استراتژیک سازمان هستند. نکته مهمی که در بررسیها به چشم می خورد این است که بر خلاف تصور عموم فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به تولید استراتژی منجر نمی شود بلکه معمولاً در نمونه های موفق تصویر کلی و مبهمی از استراتژی آتی در ابتدا وجود دارد و این فرایندها کمک می کنند تا اولاً این تصویر ابتدایی پخته تر شده واعتبار آن بررسی شود و ثانیاً بدنه سازمان نیز آمادگی لازم برای همراه شدن با آن را کسب کند. در این بین نقش یک فرد یا مجموعه ای از افراد که دارای بصیرت آینده نگری و خلاقیت کافی در زمینه کسب و کار سازمان باشند بسیار کلیدی و حیاتی است. این نقش در سازمان برعهده رهبری ارشد سازمان است که در ذهن خود ایده استراتژی آتی سازمان را دارند و فرایندهای برنامه ریزی از روشهای پیش گفته به افزایش کارایی آن کمک می کند. بدون وجود چنین افرادی عملاً فرایند برنامه ریزی استراتژیک مثل ظرفی است که محتوی مناسبی در درون آن ریختــــه نشده است. در بین نمونه های بررسی شده به وضوح درمورد شرکتهای بوتان صاایران سازمان صنایع دفاع و شرکت کیسون وجود چنین افرادی به عنوان یک عامل مهم در خلق استراتژی های موثر به چشم می خورد. در تمام این موارد ایده استراتژی آتی در ابتدای فرایند برنامه ریزی وجود داشته و این فرایند به پردازش بهتر ایده اولیه کمک کرده است. بی توجهی به جوهره و فلسفه مدیریت استراتژیک: محوری ترین مسئله ای که درمورد برنامه ریزی استراتژیک قابل بیان است تفاوت ماهوی این روش با ابزارهای تحلیلی و الگوریتمی مدیریت (مثل برنامه ریزی تولید نظام اطلاعاتی استقرار نظام کیفیت طراحی چیدمان و...) است. در این نوع ابزارها معمولاً کل فـــرایند در یک روش قدم به قدم و الگوریتم وار قابل اجرا است و نکات ریز اجرا نیز در مستندات و راهنماهای روشها وجود دارد. درحـــالی که روشهای ارائه شده برای برنامه ریزی استراتژیک را می توان نوعی مدل مفهومی دانست که صرفاً قدمهای کلی برای رسیدن به استراتژی را پیشنهاد می کند و هیچ راهنمایی اجرایی در این زمینه ارائه نمی کند. به این ترتیب استفـــــاده موثر از روشهای برنامه ریزی استراتژیک مستلزم تجربه و درک عمیق از کل فرایند و خلاقیت وکوشش در زمان اجرای فرایند است. عدم بی توجهی به این نکته که متاسفانه در بسیاری از سازمانهای کشور نیز وجود دارد باعث می شود تا نوعی نگاه مکانیکی به فرایند شکل گیرد. درحالی که این فرایند یک فرایند پویا زنده و مشارکت جو در سازمان است که دارای جنبه های انسانی سیاسی و سازمانی و نیز رقابتی پیچیده ای است. اگر فرایند به صورت مکانیکی در سازمان اجرا شود معمولاً نتایج برنامه دارای کیفیت ضمانت اجرایی و اثربخشی ضعیفی خواهدبود. ویژگیهای موردنیاز تیم مدیریت سازمان: در بررسی چگونگی برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای مطالعه شده اهمیت نقش مدیریت ارشد سازمان در مــوفقیت و کیفیت انجام برنامه ریزی استراتژیک بسیار بارز بود درنتیجه باتوجه به خصوصیات فردی و حرفه ای ارشد هریک از شرکتها و اثر آن در فرایند خصوصیات موردنیاز مدیر ارشد سازمان جهت اجرای مناسب فرایند برنامه ریزی جمع بندی شده است. الف) صرف زمان کافی: یکی از مهمترین نتایجی که در طول بررسی به چشم می خورد مسئله اهمیت صرف وقت کافی ازسوی مدیران ارشد در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. یکی از محصولات اصلی و بسیار مهم در برنامه ریزی استراتژیک مسئله تغییر مدل ذهنی اعضای سازمان و بالاخص مدیران ارشد سازمان است. حتی در مواردی که فرایند به استراتژی مشخصـــی ختم نشده است و یا نیمه کاره رها شده است تاثیر آن بر مدل ذهنی مدیران و تلقی آنها از سازمان و صنعت بسیار مفید بوده است. این اثر عمدتاً ناشی از آموزش ضمنی درحین اجرای فرایند و یا بحثهای مطرح شده در جلسات است. برای دستیابی به این محصول لازم است که مدیران ارشد سازمان زمان کافی برای درگیر شدن جدی و فعال در فرایند اختصاص دهند. عدم صرف وقت باعث کاهش نقش مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی ها و تضعیف تعهد اجرایی آنها درمورد استراتژی می گردد. عدم اختصاص وقت کافی به برنامه ریزی استراتژیک ازسوی مدیران می تواند دوعامل داشته باشد: اول این عدم اختصاص وقت مناسب می تواند ناشی از بی توجهی مدیران به برنامه ریزی استراتژیک و اولویت نداشتن این امر در ذهن آنها باشد که این خود ناشی از عدم درک صحیح آنها از لزوم برنامه ریزی استـــــراتژیک است. در این صورت توصیه می شود مشاوران در چنین سازمانهــایی به برنامه ریزی استراتژیک مبادرت نورزند.

ب) حمـــــایت و تعهد به پیگیری فرایند برنامه ریزی: باتوجه به اینکه برنامه ریزی استراتژیک کلیه حوزه های سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد و جهت گیری کل سازمان را مشخص می سازد در صورتی که تعهد کافی در شخص مدیر ارشد سازمان نسبت به اجرای فرایند وجود نداشته باشد اولاً نمی توان از مدیران رده پایین تر انتظار احساس تعهد نسبت به استراتژی ها را داشت درثانی درصورت احساس عدم تعهد در مدیر طبیعتاً احساس تعهد نسبت به

استراتژی های ماحصل این فرایند نیز در او وجود نخواهد داشت. پ) انگیزه برای دستیابی به تحول در سازمان: مدیر باید انگیزه و علاقه لازم را برای ایجاد تحول در سازمان داشته باشد. باتوجه به اینکه تغییر در استراتژی های یک سازمان مستلزم ایجاد تحول در آن سازمان است اگر مدیر شخصاً در مقــــابل تغییر مقاوم باشد استراتژی های پیشنهادی فرایند به دست فراموشی سپرده خواهدشد.

برای ایجاد انگیزه در افراد مدیر ارشد باید اولاً اهمیت فرایند و اثرعمیقی را که می تواند در سازمان بگذارد را به سایرین بقبولاند. همچنین فرایند را به گونه ای جلو ببرد که دیگران نیز در آن دخیل باشد تا از این طریق انگیزه آنها برای مشارکت در کار بالا رود. بدیهی است که انگیزه های مالی نیز در این میان بی تاثیر نخواهند بود.

ت) درک درست از ماهیت برنامه ریزی استراتژیک: مدیر ارشد باید درک درستی از ماهیت فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمان داشته باشد در غیر این صورت باتوجه به اینکه قدرت وی در سازمان از همه بالاتر است و ازطرفی این مقوله برای وی بسیار حائز اهمیت است فــرایند برنامه ریزی را به بیراهه می کشاند. به عنوان مثال در بعضی از موارد بررسی شده مدیر ارشد سازمان علاقه زیادی به تمرکز بر روی جزئیات و موضوعهای غیراستراتژیک در سازمان داشته و این در بسیاری از موارد به خارج شدن فرایند از مسیر صحیح و توجه زمان بر به مسایل بی اهمیت منجر شده است.

ث) تخصیص منابع کافی: مدیر ارشد سازمان باید منابع و امکانات لازم اعم از مالی و غیرمالی را برای پیشبرد فرایند در اختیار سازمان و اعضای آن قرار دهد بدین معنی که بودجه و امکانات لازم و کافی و پرسنل لازم از بخشهای مختلف در اختیار مسئولان مربوطه قرار گیرد.

چ) اطمینان از فهم و اجرای درست فرایند: مدیر ارشد همواره باید درانجام چگونگی پیشرفت فرایند قرار داشته باشد و درصورت لزوم اقدامات لازم را برای اصلاح آن انجام دهد بدیهی است که برای موثر بودن این اقدام مدیر ارشد ابتدا باید خود درک درستی از فرایند داشته باشد.

فرهنگ و تجربه سازمان: فرهنگ سازمان یکی از بسترهای مهم اجرای برنامه استراتژیک است و لذا باید پیش از شروع فرایند تدوین برنامه به مشخصه های مهمی از فرهنگ سازمان توجه شود. در ارتباط با فرهنگ سازمان مسائل زیر قابل توجه است:

الف) مشارکت پذیری و مشارکت جویی: فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیازمند همفکری و اتفاق نظر مدیران و بدنه سازمان است. بدون وجود یک عزم مشترک برای تحول معمولاً فرایند تحول استراتژیک در سازمان با شکست مواجه می شود. لذا باید فرایند برنامه ریزی استراتژیک مرتباً بر جلب مشارکت لایه های مختلف سازمان در این فرایند تاکید کند. این اتفاق زمــانی به صورت موثر در سازمان رخ می دهــــد که فرهنگ سازمان قابلیت مشارکت پذیری را داشته باشد و افراد لایه های مختلف بــراساس ارزشهای سازمان قدرت ارائه نظر و انتقاد را داشته باشند. در غیر این صـــورت و در صورت حاکم بودن یک فرهنگ آمرانه در سازمان مشارکت به امری صوری تبدیل شده و درنتیجـــه کیفیت استراتژی ها و اجرای برنامه های استراتژیک دچار افت خواهدشد.

ب) تجربه طراحی اجــــــرا و کنترل در برنامه ریزی: برنامه ریزی استراتژیک نیز مشابه دیگر انواع برنامه ریزی است با این تفاوت که حوزه شمول دامنه تاثیر و افق زمانی آن گستــرده تر از انواع دیگر است.
سازمانی که می خواهد یک برنامه موفق استراتژیک را طراحی و اجرا کند باید آمادگی و مهارت کافی در زمینه طراحی و اجرای موفق یک برنامه کوتاه مدت تر را داشته باشد. باتوجه به اینکه خبرگی در زمینه برنامه ریزی یک نوع یادگیری در ســازمان است و با کسب تجربه به دست می آید لازم است ابتدا سازمان خود را درگیر در یک فرایند برنامه ریزی کوتاه مدت تر و با دامنه تاثیر کم تر قرار داده و مهارتهای لازم را در این رابطه کسب کند درغیر این صورت و بدون داشتن چنین مهارت طراحی و اجرای یک برنامه استراتژیک که بسیار وسیع و پیچیده است برای سازمان بسیار مشکل خواهدبود. بررسی نمونه ها نشان می دهد که در سازمانهایی که مدیران و فرهنگ آنها مهارت زیادی در برنامه ریزی و مدیریت برنامه ها ندارد فرایند تدوین برنامه استراتژیک نیز دچار افت و خیزهای متناوب شده و امکان دستیابی بـــه یک برنامه هماهنگ و با کیفیت کاهش می یابد.

پ) آمادگی تحول: اجرای برنامه استراتژیک سازمان را با چالشهای جدی مواجه می کند که رفع آنها نیازمند صرف منابع وسیعی (پول زمان انرژی...) ازسوی سازمان است. سازمانها به دلایل مختلف ممکن است آمادگی چندانی برای تخصیص این منابع و یا عزم کافی برای تحول را نداشته باشند. در این صورت فرایند برنامه ریزی استراتژیک عملاً به یک ابزار تزئینی تبدیل می شود که خروجیهای آن در مقطع عمل اثربخشی چندانی نخواهدداشت.

برنامه ریزی و سازماندهی پروژه: فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک پروژه سنگین و جدی برای سازمان است که لازم است سازماندهی مناسبی برای آن صورت گیرد. در این رابطه موارد زیر از نمونه های بررسی شده به دست آمده است:
الف) طراحی سازمان پروژه: سازمان موفق برای پروژه برنامه ریزی استراتژیک از چهار جزء اصلی تشکیل می شود.
(1) کمیته راهبری: که از مدیران ارشد سازمان تشکیل می شود و موظف است به طور مرتب و با صرف وقت کافی در تمامی مراحل فرایند حضور موثر داشته ایده های خود را بیان کرده و تصمیمات لازم را اتخاذ کند.

این کمیته را نباید درحد یک کمیته اداری برای مدیریت پروژه به حساب آورد بلکه کمیته راهبری ستون فقرات فرایند را تشکیل می دهد و بخش عمده ایده ها و تحلیلهای پروژه از دل این نهاد بیرون می آید.

(2) کمیته های بخشی: در قسمتهای مختلف سازمان برای جلب مشارکت افراد بخشهای مختلف و انتقال دیدگاههای کمیته راهبری و این افراد به یکدیگر تشکیل می شود.

(3) بازوی پشتیبانی کارشناسی پروژه: فرایند ممکن است نیازمند جمع آوری اطلاعات و یا تحلیلهای کارشناسی باشد. لذا لازم است یک بازوی کارشناسی که معمولاً مسئولیت آن با واحد طرح و برنامه سازمان است تشکیل شده و پروژه را از این لحاظ پشتیبانی کند.

(4) مشاور یا تسهیل گر بیرونی: مشاور به عنوان یکـــــی از اجزای فرایند می تواند نقش تسهیل کننده موثری را ایفا کند. به شرطی که درک درستی از نقش و وظایف او وجود داشته باشــد. اشتباه رایجی که در این مورد به چشم می خورد انتظار انجام تمام وظایف فرایند برنامه ریزی استراتژیک توسط مشاور است. سازمانهایی که این گونه می اندیشند انتظار دارند که چشم انـــداز آتی استراتژی ها و برنامه های سازمان از جانب مشاور به آنها پیشنهاد شود. درصورتی که مشاوران در بهترین حالت در قالب و ساختار فرایند برنامه ریزی استراتژیک تخصص دارند و می توانند ذهنیت مدیران را برای شکل گیری استراتژی هدایت کنند. متاسفانه بـــــه دلیل کم بودن حجم پروژه های برنامه ریزی استراتژیک در ایران مشاوران امکان تمرکز در یک صنعت و کسب اطلاع دقیق از ماهیت صنعت و موضوعهای رقابتی آن ندارند و این وظیفه سازمان است که مسئولیت محتوای (CONTENT) فرایند را برعهده گیرد. درمجموع نویسندگان وظایف مشاور را در فرایند شامل موارد زیر می دانند: آموزش کارفرما تسهیل و شکل دهی فرایند ارائه تحلیلهای کلیدی هدایت جمع آوری و جمع بندی اطلاعات و منتقل کننده تجارب سازمانهای دیگر.

ب - انتخاب مقطع زمانی و مدت فرایند تدوین استراتژی: انتخاب مقطع زمانی و مدت فرایند تدوین استراتژی از اهمیت خاصی برخوردار است.
مقطع زمانی مناسب: برنامه استراتژیک باید در زمانی آغاز شود که سازمان به نوعی آرامش ذهنی دست یافته باشد. درصورتی که اجرای این فرایند مصادف با بحرانهای جدی مثل بحــرانهای مالی یا تولید شود معمولاً اولین برنامه ای که سازمان توجه خود را به آن از دست می دهد فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. به این لحاظ باید دقت کافی درمورد سنجش شرایط سازمان به عمل آید.

پ - طول مناسب برای فرایند تدوین برنامه: اگر فرایند برنامه ریزی استراتژیک طولانی شود این امر باعث خسته شدن نیروها. از دست رفتن اعتبار اطلاعات و تحلیلهای قبلی و یکنواخت شدن اثرات برنامه می شود. لذا تا جای ممکن باید سعی شود تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک کوتاه و فشرده انجام شود. البته اگر از زاویه دیگری به مسئله نگاه شود افزایش زمان فرایند برنامه ریزی باعث می شود تا آمادگی سازمان برای درک استراتژی ها و تغییر در مدل ذهنی افراد افزایش یابد. لذا می توان گفت مدت زمان بهینه برای فرایند تدوین و تصویب برنامه استراتژیک باید در یک بده - بستان منطقی بین این دو پارامتر شکل گیرد.

همسویی نظامهای مدیریتی و عملیات: مدیــریت استراتژیک الگویی برای نگاه به پدیده ها و اداره سازمــــان برای حصول چشم اندازها ارائه می دهد. بدیهی است که نظامها و زیرساختهای سازمان در پیشبرد این الگو نقشی اساسی برعهده دارند.
یکی از عواملی که در اکثر متون تخصصی مدیریت استراتژیک بر ضرورت آن تاکید شده است همســــویی نظامهای سازمان با استراتژی هاست. درواقع با ترسیم نقشه پیشبرد هر استراتژی برنامه های عملیاتی مرتبط با آن طرح می گردد. اما برای اینکه این خطوط راهنما در تمامی جوانب عملی شود. نیاز به همسویی تمام اهرمها ازجمله نظامهای پشتیبان است. مهمترین این نظامها که سازمانهای موفق نسبت به بازبینی و یکپارچگی آنها برای تحقق استراتژی ها اقدام کرده اند به شرح زیرند:

- نظام بودجه ریزی و ارزیابی عملکرد؛
- نظام پاداش و جبران خدمات؛
- نظام ارتقا و ترفیع سازمانی؛
- نظام توسعه منابع انسانی.

نتیجه گیری
عمده ترین نتایج حاصل از تحقیق در بخش چهارم مقاله تحت عنوان «عوامل کلیدی موفقیت و چالشهای متداول» ذکر گردیده است لکن انجام این تحقیق آموزه های بسیاری را فراروی نگارندگان آورده است. از آن جمله ظرائف جمع آوری و تسهیم اطلاعات بین سازمانهای مختلف و بخشهای کلیدی در تحلیل مستندات طرحهای استراتژیک هستند.

ما بر این باوریم که مفاهیم مدیریتی و ابزارهای مرتبط شان اگرچه در تجارت سازمانهای ایرانی به دلایل متعدد ازجمله شرایط محیطی دچار انحراف و تغییر کارکرد شده اند لکن باز هم این مفاهیم می توانند طی تجارب پیوسته راهگشای اندیشه های نو برای مدیران سازمان گردند. آنچه می تواند بر این روند تاثیر مثبت بگذارد به کارگیری و تسهیم تجارب بین سازمانها و تحلیل نمونه های اجرای پروژه ها در سایر کشورهاست و هرچه متخصصان شامل مدیران میانی و مشاوران نسبت به مفاهیم تخصصی و شیوه های به کارگیری ابزارهای مدیریتی وقوف بیشتری داشته باشند حضور ایشان اثربخش تر است و درعمل سازمان با بازخوردهای منتج از تجارت موفق گامهای استوارتری در راه تجارب مجدد بر خواهد داشت.

منابع و ماخذ:
1 - گزارش وطرحهای مدیریت استراتژیک شرکتهای موردبررسی
2 - DOC COLLIER, HOW TO IMPLEMENT STRATEGIC PLANS, THE JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 1998.
3 - MICHAEL BEER, RUSSELL A. EISENSTAT, THE SILENT KILLERS OF STRATEGY IMPLEMENTATION AND LEARNING, SLOAN MANAGEMENT RE[view], 2000.

4 - YVAN ALLAIRE, MICHAELA FIRSIROTU, HOW TO IMPLEMENT RADICAL STRATEGIES IN LARGE ORGANIZATIONS, SLOAN MANAGEMENT RE[view], 1985.
5 - ALAN MEEKINGS, JONN DRANS FIELD AND JULES GODDARD, IMPLEMENTING STRATEGIC INTENT: THE POWER OF AN EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT PROCESS, BUSINESS STRATEGY RE[view], 1994.
6 - WILLY A. SUSSLAND, CONNECTING THE PLANNERS AND DOERS, QUALITY PROGRESS, 2002.
7 - DAVIS FOGG, TEAM - BASED STRATEGIC PLANNING, AMACOM, 1994.
8 - DAVILLA, ROBERT KAPLAN ROBERT SIMONS, CONTRIBUTORS ANTONION,
PERFORMANCE MEASUREMENT & CONTROL SYSTEMS FOR IMPLEMENTING STRATEGY, PRENTICE HALL, 2000.
حسین اکبری: کارشناس ارشد مهندسی صنایع - دانشگاه تهران& مدیرعامل گروه پژوهشی صنعتی آریانا

حامد قدوسی: کارشناس ارشد مدیریت اجرایی MBA - دانشگاه صنعتی شریف مشاور مدیریت و عضو همکارگروه پژوهشی صنعتی آریانا
مجتبی اسدی: کارشناس ارشد مهندسی صنایع - دانشگاه صنعتی شریف رئیس هیات مدیره گروه پژوهشی صنعتی آریانا
حمیدرضا نورعلیزاده: کارشنـــاس ارشد سیستم های اقتصادی عضو همکار گروه پژوهشی صنعتی آریانا