اگرچه ایجاد یک برند اثربخش برای موفقیت هر کسب وکاری یک نیاز بنیادین به حساب می آید اما در برخی موارد این مفهوم با سوء برداشت هایی همراه است. به عنوان مثال در بسیاری از شرکت های آسیایی گرایش به برندسازی صرفا در قالب یک فعالیت بازاریابی محض دیده می شود که هدف نهایی آن جلب توجه مشتری به هر طریق ممکن است. اما در واقع برندسازی باید با پشتیبانی همه جانبه سیستماتیک در طرح جامع راهبردی سازمان گنجانده شود.

● چگونه می توان یک برند را توسعه داد؟

اگر سازمان، دستیابی به هم ترازی کلی با استراتژی گروهی را دنبال می کند باید به روشنی هویت، استراتژی و برنامه اجرایی جامعی را برای برند خود تدوین کند. مدل های مختلف برند از تنوع ماهوی و اندازه ای متفاوت برخوردارند و در این فرایند نکته کلیدی و حائز اهمیت انتخاب، توسعه و یا اصلاح مناسبترین برندی است که بیشترین سازگاری و همخوانی با سبک و سیاق و فرهنگ سازمان متبوع را داشته باشد. گاه شاید تنظیمات و تغییرات جزئی صرف برای انطباق برند لازم باشد اما همان طور که می دانیم در زندگی همین نکات ریز و جزئیات است که بیشتر اوقات اختلافات عمده را رقم می زند. با تعیین اهداف، پیامدهای مثبت آن تنها در صورتی محقق خواهد شد که منطبق بر اهداف تعریف شده باشد که این نکته اهمیت و حساسیت فرایند هدفگذاری را نشان می دهد.

شکیبایی در همه حال یک مزیت به حساب می آید که این موضوع در اینجا نیز صادق است. برندهای موفقی مثل شهر "رم" به یقین یک شبه به وجود نیامده اند. موفقیت باید در قالب یک هدف بلندمدت دیده شود که شکست¬های مقطعی و خسارات مالی نیز جزء لاینفک مسیر تحقق آن است.

برندهایی که در مراحل آغازین شکل گیری قرار دارند، به طور اخص، نیازمند کسانی هستند تا آنها را در مسیر صحیح موفقیت هدایت و تا رسیدن به سرمنزل مقصود از انحرافشان جلوگیری کند. در این بین کارکنان سازمان نقش بسیار حیاتی و خطیری را ایفا می کنند زیرا آنها نمایندگان بالقوه برند در سازمان و حتی برتر از آنند. اما سؤالی که در اینجا مطرح می شود این است که چطور می توان از تعهد کارکنان مطمئن شد؟ پاسخ این است: از طریق درگیر کردن و آموزش آنها در هر حوزه ای از استراتژی برند. در این بین نقش تکنولوژی بر هیچ کس پوشیده نیست؛ ضمن این که سیستم های ارتباطات داخلی نیز می تواند ارزشی همسان با طلا داشته باشد. سازمان های هوشمند با شناسایی و تشویق کارمندانی که با سازمان همکاری می کنند پا را یک قدم فراتر می نهند. برای مثال شرکت Starbucks تصمیم گرفت با اعطای امتیاز بخشی از سهام شرکت به کارکنان موفق، مراتب تقدیر و قدرشناسی خود را به آنها نشان دهد. این  اقدام ها می تواند اهداف  زیر را دنبال کند:

▪ بالابردن روحیه کارکنان

▪ ایجاد انگیزه

▪ تضمین قدرشناسی و خرید طرح های پیشنهادی برند توسط شرکت

▪ تحکیم ارزش های سازمانی

تحقق این موارد پیامدهای مثبتی خواهد داشت که به طور قطع بهتر از نهادینه شدن احساس سرخوردگی و بی علاقگی در محیط کار است.

اما کارکنان تنها در صورتی متقاعد خواهند شد که مدیریت ارشد، خود به عنوان الگویی مناسب در سازمان مطرح باشد. از آنجا که در نهایت این فعالیت گروهی مجموعه سازمان است که برند را پایه ریزی می کند، درگیر بودن تیم راهبری سازمان از ابتدا تا پایان فرایند از اهمیت بسزایی برخوردار است. مدیران ارشد بایستی تمامی مراحل توسعه و اجرای برند را زیر نظر داشته باشند و عملا در امر نظارت بر استانداردها و نحوه عملکرد شرکت جویند.

مشارکت مدیریت ارشد همچنین می تواند در جذب منابع مالی و دیگر منابع مورد نیاز برای تسریع در دستیابی به اهداف تعریف شده و تحقق بهنگام تعهدات به مشتری مثمرثمر باشد. از آنجا که تراکم کاری مدیران ارشد سازمان بالاست و همیشه با کمبود وقت مواجه هستند، تشکیل یک کارگروه عالیرتبه با حضور مدیر بخش بازاریابی به منظور تکامل و بهبود مستمر برند ضرورتی اجتناب ناپذیر است. در اختیار داشتن یک کار گروه تخصصی شما را یک قدم به موفقیت نزدیک تر می کند اما اکثر فارغ التحصیلان کشورهای آسیایی دارای پیش زمینه های مالی و تکنولوژیک هستند و تعداد محدودی از آنها از تجربه لازم در حوزه بازاریابی و برند برخوردارند.

● مدیریت بهبود مستمر

در یک سازمان پیشرو، دو مؤلفه عملکرد و نظام تشویقی باید در کنار یکدیگر بوده و مدیریت ارشد و دیگر لایه های مدیریتی نیز مثل سایر پرسنل می بایست تابع قوانین سازمان باشند زیرا همه در برابر قانون یکسانند.

و اما بهترین شیوه ارزیابی عملکرد چیست؟ به کارگیری ترکیب مناسبی از روش های تحقیقی کمّی و کیفی به منظور رسیدن به درک بیشتر از کیفیت محصول و سهم بازار.

و بهترین شیوه کسب رضایت مشتری؟ بهترین راه، موردکاوی میدانی و سؤال از مشتریان است. فراموش نکنید همیشه حق با مشتری است بنابراین نظرات آنها را هم در زمینه برند و هم درباره خود سازمان باید مورد توجه قرار داد. برای دستیابی به دیدگاهی متوازن، بهینه و جامع باید ملاحظات و سیاست های سازمان را نیز به یافته های پژوهش اضافه کرد و مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

زمان برای هیچ کس متوقف نمی شود و برندها نیز از این قاعده مستثنا نیستند بنابراین سازمان ها باید این موارد را در نظر داشته باشند:

▪ توسعه برند به عنوان یک پدیده جاری و نه محدود

▪ شناسایی و طبقه بندی ویژگی های ثابت و متغیر به منظور حفظ ثبات و مزیت رقابتی برند

▪ واکاوی وضعیت و پیشرفت بازار و اصلاح برند براساس آن

سازمان های پیشرو در همه حال به تعهدات خود پایبندند زیرا پایبندی به تعهدات لازمه موفقیت و غفلت از این اصل، حماقت محض است. موفقیت همچنین در گرو رساندن پیام صحیح به افراد شایسته در اولین فرصت مناسب است. البته در یک بازار پرازدحام که مشتری غرق در قدرت انتخاب است، این موضوع روز به روز مشکل تر می شود بنابراین در چنین موقعیتی برقراری ارتباطات مؤثر راهکاری بدیهی و البته لازم الاجراست. در واقع، برخی از صاحبنظران و کارشناسان معتقدند ارتباطات حتی از خود برند هم مهمتر است. مدیران بادرایت به این مهم کاملا واقفند و از کانال های ارتباطی که در اختیار دارند بهره برداری های بهینه را خواهند کرد تا پیام خود را به بهترین وجه به جامعه هدف اعم از مشتریان، شرکا و تأمین کنندگان خود برسانند. در این راه، طراحی یک وب سایت جامع با قدرت جذب و اطلاع رسانی بالا به همراه بهره گیری از دیگر قابلیت های اینترنتی، به ما این توانایی را می دهد تا بخش اعظم مسیر رسیدن به اهداف خود را هموار کنیم و اگر مخاطب هدف پیام را آن گونه که مورد نظر ماست پردازش کند، در آن صورت ثبات، شفافیت و ارتباط و وابستگی، مؤلفه های تشکیل دهنده و در حقیقت نام این مسابقه خواهند بود.

● بریتیش ایرویز ((BA و شفافیت برند

شفافیت، یا شاید نقصان آن می¬تواند موضوعی ملموس در شفافیت برند بریتیش ایرویز تلقی شود. تصمیم این شرکت در خصوص ورود مجدد به بازار سفرهای عمومی/تفریحی در واکنش به موفقیت روزافزون شرکت های هزینه محور همچون رینر (Ryan air) و ایزی جت ( Easy Jet) اتخاذ شد. حوزه کسب و کار اصلی بریتیش ایرویز یعنی خدمات مسافرتی بین المللی کلاس تجاری درجه یک (Business Class) همچنان روند صعودی خود را ادامه می دهد و ورود به عرصه رقابت در بخش سفرهای عامه صرفا با هدف زیاده خواهانه جذب آن دسته از مسافرانی صورت گرفت که استطاعت مالی لازم را به¬منظور پرداخت هزینه های گزاف برای پروازهای مسیر کوتاه نداشتند.

درعین حال گروهی از منتقدان بر این باورند که بریتیش ایرویز با ترکیب دو حوزه کاملا متفاوت از هم، خود را در معرض خطر قرار داده است زیرا به نظر آنها ارائه خدمات از هر دو منتهاالیه یک گستره، ریسک ارسال پیام ها و سیگنال های سردرگم کننده در مورد برند را به دنبال خواهد داشت. برخی دیگر با نگاهی خوش بینانه به این موضوع می نگرند و به نظر آنها این جسارت نه تنها خدشه ای به حوزه خدمات اصلی شرکت وارد نمی آورد، حتی می تواند مکمل آن هم به حساب آید.

به اعتقاد این گروه، شرکت های عظیم حمل ونقل هوایی همچون بریتیش ایرویز که خدمات گسترده بین المللی را ارائه می دهند، قلب تپنده و مایه حیات سفرهای تجاری به حساب می آیند که معمولا به صورت یکجا (چارتر) با درصدی تخفیف خریداری می شوند. این که ماهیت کار سفرهای تفریحی متفاوت با سفرهای تجاری است، خود ناقض حداقل این بخش از منازعه است که مشتریان سفرهای تجاری مجبور خواهند شد یارانه جبران هزینه های مترتب بر ورود شرکت به حوزه سفرهای ارزان قیمت را بپردازند.

بریتیش ایرویز وعده قیمت¬های رقابتی را داده اما این تنها شگردی نیست که شرکت به کار برده است و برگ برنده های دیگری نیز در آستین دارد. یکی دیگر از نوآوری های ارائه شده توسط بریتیش ایرویز که دیگر رقبا فاقد آنند، ارائه پذیرایی و دسر رایگان در طول سفر و همچنین خدمات متفاوت کنترل ورود و خروج کالا و مسافر است. ارائه یک محصول ارزشمند که مشتری به نوعی شباهت هایی با خدمات موجود در کلاس های بالاتر را در آن حس می کند می تواند حاکی از تمهیدات هوشمندانه و حساب شده این شرکت در ارتقای هویت و اثبات متمایز بودن برند باشد.

اخیرا یک تیزر تبلیغاتی جدید توسط یکی از معروفترین مؤسسات فعال در این زمینه ساخته شده است که موضوع القای سفر به عنوان مکمل برنامه تعطیلات آخر هفته مردم را که بخشی از اهداف شرکت است، دنبال می کند.

اما رقبای هزینه محور هنوز چندان نگران نیستند و به  هر حال با تمرکز بیشتر بر موضوعاتی همچون وقت شناسی و عدم تأخیر در برنامه های پروازی و همین طور اعتمادسازی برای مشتری به عنوان شاخصه های کیفی سعی کرده اند جسارت ورود بریتیش ایرویز به بازار پروازهای عمومی /تفریحی را بی نتیجه بگذارند تا جایی که آن را مجبور به فروش شرکت های زیرمجموعه خود - من باب کنایه- به ایزی جت کنند. برای آنها همچنین موقعیت و ساختار مالی بریتیش ایرویز به نوعی در هاله ای از ابهام قرار دارد. به رغم پیشرفت چشمگیر در تکنولوژی و کاهش نیروی انسانی، این ایرلاین هنوز هم تعداد کارکنانش به میزان قابل تأملی بیش از شرکت های هزینه محور پیشروست که بر پایه سیاست های راهبردی شان، ارائه خدمات ارزان قیمت را صرفا در قبال کاهش هزینه ها امکان پذیر می دانند.

● کاترپیلار و نظام هویت بخشی به شرکت های واسطه

امروزه دیگر عملکرد گذشته ضامن موفقیت در آینده نیست و حتی برندهای باثبات نیز برای حفظ موقعیت خود باید تلاش کنند. برندهای بسیار معدودی را در دنیا می توان نام برد که از ثباتی بالاتر و یا حتی در حد کاترپیلار برخوردار باشند؛ سازمانی که از بدو تأسیس یعنی بیش از یک قرن پیش همچنان یکی از پیشروترین تأمین کنندگان انواع موتور و ژنراتور در جهان است که طیف وسیعی از صنایع و بازار این محصولات در سرتاسر دنیا را پوشش می دهد. ورود کاترپیلار به دیگر حوزه ها باعث شد تا شرکت به شرکت سهامی کاترپیلار تغییر نام دهد و به این ترتیب گستردگی دامنه فعالیت خود را بهتر منعکس کند.

کاترپیلار برای حصول اطمینان از تحویل قطعات در کوتاهترین زمان ممکن یک شبکه پشتیبانی گسترده برای فروشندگان ایجاد کرد که روابط منحصر به  فرد شرکت های واسطه را درپی داشت. در این سیستم هر شرکت واسطه به گونه ای مستقل عمل می کند و در تبلیغات و آگهی های خود مجاز است به طور محدودی از علامت تجاری کاترپیلار(Cat) در کنار آرم خود استفاده کند. اما نتیجه این سیاست؟ مشتریان اغلب یک علامت تجاری ترکیبی کاترپیلار/ شرکت واسطه را مشاهده می کنند که دلالت بر وجود یک برند واحد قدرتمند می کند که محصولات و خدمات با کیفیتی ارائه می دهد. این سیاست بی تردید سطح وفاداری مشتریان به شرکت های واسطه را بالا می برد.

این سیستم هویت بخشی به شرکت های واسطه در سال ۱۹۹۰ جدا از محدودیت هایی اندک برای انطباق معیارهای تعریف شده با قوانین، به منظور تضمین صحت عملکرد، استانداردسازی و همگن سازی در میان حدود ۲۰۰ شرکت واسطه موجود راه اندازی شد. به دلیل پراکندگی جغرافیایی شرکت های واسطه که تعداد آنها نیز در حال افزایش بود، نظارت بر سیستم، قدری سخت شد و استانداردهای تعریف شده رو به افول گذاشت. در اینجا بود که کاترپیلار وارد عمل شد و با تجدید نظر در برنامه تصمیم به توقف این روند نزولی گرفت.

شاید برخی این حساسیت ها را بی فایده بشمارند، با این همه حتی یک نشانه هم در پایان روز خود یک نشانه است. به هرحال اولین برداشت بسیار مهم است و اگر چیزی ناهمگون باشد، به طور قطع مشتری این ناهمگونی را احساس خواهد کرد. اگرچه وجهه عمومی یک برند ضامن مطلق کیفیت یا موفقیت آن نخواهد بود اما نقش بسزایش در این زمینه، انکارناپذیر است.

شاید در نگاه اول این گونه به نظر برسد که با جا افتادن علامت تجاری، رنگ و نوع نوشتار آن، تحقق برنامه باز تعریف برای کاترپیلار آسانتر خواهد بود اما در واقع این گونه نیست؛ با این حال کاترپیلار به رغم کمبود نیروی انسانی لازم و فقدان یک مؤسسه کلیدی متخصص در این زمینه، تا پایان سال ۲۰۰۵ حدود ۷۰ درصد شرکت های واسطه خود را تحت پوشش برند و علامت تجاری جدید درآورد و ۳۰ درصد باقیمانده نیز ظرف یک سال بعد محقق شد.

در بدو امر شرکت های واسطه عمدتا به این دلیل که مجبور بودند بخش زیادی از هزینه ها را رأسا پرداخت کنند، به این برنامه معترض بودند اما فرصت پدید آمده در یکپارچه شدن لوگوهایشان با علامت Cat و حضور آنها در وب سایت کاترپیلار به ارتقای موقعیت و موفقیت آنها کمک کرد. همچنین بسیاری از آنها فرصت را غنیمت شمردند و موقعیت برند خود را مورد ارزیابی قرار دادند. بعضی دیگر هم به این نتیجه رسیدند که یک نام و نشان جدید می تواند مؤثرتر باشد.

این حرکت، به کاترپیلار و شرکت های واسطه اش کمک کرد تا وفاداری مشتریان خود را که به واسطه سال ها تفکر و تلاش برنامه ریزی شده به دست آمده بود، ارتقا دهند. با این همه، پر واضح است که امروزه عرصه رقابت به شدت در حال تنگ تر شدن است و واکاوی برداشت و تلقی مشتری از برند و دستیابی به کیفیت دلخواه آنها نیازمند انجام تحقیقات وسیع است.

● نقد و نظر

مطلب فوق برگرفته از مقاله "تغییر در پرواز" اثر مارک چوئک، "هویت بخشی به واسطه های کاترپیلار: وفاداری مشتری و روابط استثنایی" تألیف مارتین گریک و همچنین" ایجاد یک برند آسیایی" از مارتین رول است. چوئک نگاهی دارد بر ورود مجدد بریتیش ایرویز به حوزه سفرهای عمومی/تفریحی که به منظور رقابت با شرکت های هزینه محوری صورت گرفت که در حال افزایش سهم خود در بازار و کاهش سهم و در نتیجه ضرر و زیان بریتیش ایرویز بودند. نویسنده در مطلب خود به جزئیات برنامه بریتیش ایرویز پرداخته است و این که چطور شرکت با گنجاندن سرویس های فوق العاده و تعدیل قیمت های رقابتی سعی در جذب مشتریان این حوزه دارد؛ ضمن این که نقش یک رقابت تبلیغاتی در ارتقای سرویس جدید را نیز مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار می دهد. حدس و گمان های مربوط به آگاهانه بودن حرکت بریتیش ایرویز به شک و تردیدهایی در خصوص ترکیب سفرهای عمومی/تفریحی با بازار پرسود کلاس تجاری یا همان بیزینس کلاس، برمی گردد.

گریک، توسعه کاترپیلار به عنوان مهمترین تأمین کننده طیف وسیعی از انواع موتور و ژنراتور در سرتاسر جهان را از بدو تأسیس (بیش از یک قرن پیش) تا کنون مورد ارزیابی قرار می دهد. گریک در مطلب خود به موضوع نحوه چیدمان منحصر به  فرد کاترپیلار می پردازد که چطور به شرکت های واسطه خود اجازه می دهد علامت تجاری کاترپیلار را در کنار لوگوی خودشان به کار گیرند. وی همچنین به نگرانی کاترپیلار اشاره می کند مبنی بر این که چگونه شرکت های واسطه اجازه دادند برخی استانداردها ضایع شود و نیز برنامه پیشگیرانه کاترپیلار را مورد توجه قرار می دهد که برای اطمینان از حرکت واسطه ها در مسیر تأمین نیازمندی ها به منظور تقویت نگرش مصرف کننده از برند، به عنوان نهادی واحد تدوین و اجرا شد. در ادامه مطلب نیز مشکلات و موانع فراوانی که کاترپیلار در این مسیر با آنها مواجه شد، تبیین شده است.

مقاله آخر نگاهی دارد بر این که چطور بسیاری از شرکت های آسیایی لنگان لنگان در پس شناخت نه چندان کاملی که از مقوله برندسازی دارند به حرکت لاک پشتی خود در این مسیر ادامه می دهند. مارتین رول به واکاوی چنین شرکت هایی می پردازد که به باور آنها برندسازی صرفا یک فعالیت بازاریابی محض به حساب می آید؛ درحالی که سازمان های غربی این مفهوم را در استراتژی کلی شرکت خود گنجانده اند. نویسنده در ادامه فهرستی از مراحل لازم برای ایجاد، مدیریت و توسعه یک برند مؤثر را تشریح می کند. همانند دو مقاله دیگر، رول هم مطالبی جالب و ارزشمند ارائه می دهد که حاوی مفاهیم استراتژیک سودمند فراوانی است

ترجمه: سید رسول روناسی

منبع:

Strategic Direction, VOL ۲۳, NO ۱, ۲۰۰۷, pp ۱۹-۲۲, Emerald Group Publishing Ltd.

ماهنامه اندیشه گستر سایپا