چکیده: سازمانهای بسیاری در پیاده‌سازی و اجرای کامل استراتژیها یا مدیریت عملیات خود، ناموفق‌اند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها نیست، بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی برای یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی(استراتژی و عملیات) در اختیار ندارند. این مقاله در راستای آخرین اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بیان ناگفته های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل، دستاوردهای اجرای آن را در شرکتهای پیشرو به نمایش گذاشته، با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پیوند استراتژی با عملیات، زمینه را برای پیاده سازی و اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن برای ایجاد پیوند و همسویی بین استراتژیها، هدفها، برنامه ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم آورد.

مقدمه
مانیتور گروپ(Monitor Group)، در پیمایشی جهانی که در سال 2006 انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه‌¬ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرایند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامه های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که 85 درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدفها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال 2003 انجام شد نشان می‌دهد که 46 درصد سازمانها از یک فرایند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند، 25 درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و 75 درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند. مطالعه ای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکت‌ها است و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته است. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب موقعیت¬یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های مداخله¬‌گر و استراتژی اقیانوس آبی می‌شوند. برنامه‌¬ریزی مبتنی بر سناریو، شبیه سازی پویا و بازی جنگ (War - Gaming) نیز برای سنجش قدرت استراتژیها مورد استفاده قرار می‌گیرند. شرکتها با استفاده از متدولوژی‌های مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژی‌های ارزیابی در برنامه‌های مالکوم بالدریج و EFQM ، کارایی و پاسخگویی فرایندهای عملیاتی را به گونه مستمر بهبود می‌بخشند. رهیافت‌های مهندسی مجدد هم برای بهبودهای ریشه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاری است که از برنامه‌ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کند و با استفاده از داشبوردهای سفارشی شده می‌تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکتها با استفاده از ابزارهای تحلیلی پیچیده می‌توانند عملکرد استراتژی‌هایشان را بازنگری کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتری و یا مدلسازی تحلیلی، رفتار مشتری را درک کنند. برای ارزیابی سودهی محصول و مشتری نیز از هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (Costing Based-Activity) استفاده می‌کنند. (2008, Norton & Kaplan )
امروزه، شرکتها ابزارهای استراتژیک و عملیاتی زیادی در اختیار دارند ولی هنوز هم نظریه یا چارچوبی مشخص برای یکپارچه سازی بسیاری از این ابزارها وجود ندارد. از طرفی تمایل دارند که ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سیستم‌ پیوسته‌ای تبدیل شود. اما در عمل شاهدیم که اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت می‌گیرد. خلاصه باید گفت تنظیم استراتژی و اتصالی که بین استراتژی و عملیات باید وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر و گسسته باقی مانده است. شرکتها با استفاده از رویکرد سیستمی و با کمک ابزارهای مدیریت استراتژی و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند.
این نوشتار با استفاده از موفقیت شرکتهای پیشرو، راهنمای گام به گامی را برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی و برنامه راهبردی از راه کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت و جاری¬سازی آن در عمق سازمان، ارائه می‌¬کند و با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته، زمینه را برای کسب مزیت رقابتی و سرآمدی عملیاتی از راه پیوند و همسویی استراتژیها با هدفها، برنامه‌¬ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم می‌¬آورد.

داستانهای موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن
بعضی سازمانها می¬توانند استراتژی خود را هرچه قدر هم که فرایند کار طولانی باشد، بدون نقص اجرا کنند. Saatchi & Saatchi یکی از این سازمانها است. این شرکت یک آژانس ارتباطی است که دفتر آن در ایالات متحده است. این شرکت حضور گسترده‌ای در آسیا- اقیانوسیه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش بیش از اندازه شرکت که نتیجه ادغام‌¬های گسترده بود و نیز فشارهای مالی زیادی که از رکود اقتصادی اوایل دهه وجود داشت، در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. تیم ارشد جدید، مبتنی بر هدفهای بلند مدت مالی که به وال استریت اعلام کرده بودند و ظرف سه سال می‌بایستی به آنها می‌رسید، دوره‌ای را برای تغییروتحول ایجاد کرد. این هدفها عبارت بودند از:
رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد،
تبدیل 30 درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی،
دو برابر کردن سود هر سهم.
این هدفها، چشم انداز استراتژیک جدید را پشتیبانی می‌کرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ایده¬های سازنده‌ای که جهان را تغییر می¬دهند و کسب و کارها، نشان تجاری و اعتبار مشتریانمان را دگرگون می¬سازند.»
Saatchi & Saatchi در شش ماه اول به هدفهای کمّی خود رسید و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسویSA Group Publicis که در پاریس قرار دارد، به مبلغ نزدیک به 5/2 میلیارد دلار خریداری شد. این مبلغ، چهار و نیم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از این جهت قابل توجه است که بدانیم سه سال پیش ¬از آن، شرکت در وضعیت کاملا بحرانی قرار داشت (2005,Creelman& Makhijani).
واحد کسب و کار وسائل نقلیه تجاری در Tata Motors هند، مثال دیگری است. واحد کسب و کار وسایل نقلیه
Tata Motors اجرای کارت امتیازی متوازن خود را در سال 2001 آغاز کرد که تلاشی بود تا عملکرد ضعیف مالی طی سالیان گذشته را عوض کند. استراتژی جدید که تیم رهبری بنیان گذاشته بود، در نخستین گام بر کل مجموعه تمرکز داشت و رشد پایدار و سودآوری را از راه تبدیل شدن به کم هزینه¬‌ترین تولیدکننده در پی داشت.
منافعی که کارت امتیازی متوازن به همراه آورد بسیار اثرگذار بود. بین سال¬های 2001 تا 2003، عایدی¬‌ها تا 40 درصد رشد کرد که دست کم دو برابر نزدیک¬ترین رقیب بود. از آوریل- دسامبر 2002 کل حجم فروش وسایل نقلیه 72612 واحد شد که 44 درصد رشد داشت. بین سال‌های 2001 و 2003 این عملکرد همراه با برنامه کاهش هزینه، به بنگاه مادر، یعنی Corporation Tata Motors کمک کرد زیان 108میلیون و 62 هزار دلاری خود را به 65 میلیون و 17 هزار دلار سود برساند. برای سال مالی منتهی به مارس 2005 این واحد، 25 درصد رشد در بازار محلی خود را گزارش داد که در مقابل رشد 22 درصدی صنعت قرار داشت. (2008, Makhijani & Creelman)
با توجه به مطالب گفته شده این پرسش طرح می‌¬شود که Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقلیه شرکت هندی Motors Tata که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهای منحصر به فرد خود فعالیت دارند و فشارهای مختلفی را تجربه می‌کنند، به جز بحران‌ مالی چه چیز مشترکی داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوب اجرای استراتژی خود بهره‌برداری کرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبی می‌دانستند که طراحی و بیان یک استراتژی سلطه‌جویانه، کافی نیست. بنابراین به ابزاری نیاز بود که استراتژی را عملیاتی کند.
Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقلیه Tata Motorsبه سایر سازمان‌هایی پیوستند که از راه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، منافع پایدار خود را تضمین کرده‌اند. شرکت نروژی نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، کامیابی خود را با استفاده از کارت امتیازی متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهای بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازار است. Group E-Land از زمانی که اجرای کارت امتیازی متوازن را آغاز کرد یکی از موفق‌ترین سازمانهای کره‌ جنوبی شد. این شرکت در زمینه مُد فعالیت می¬کند و در کره، بزرگترین است. کلید موفقیت شرکت، پیاده‌سازی موفق استراتژی ‌های نام تجاری با استفاده از کارت امتیازی متوازن بوده است. (Creelman & Makhijani, 2005)

سنگ بنای پیروزی
پیش از طراحی و جاری¬سازی کارت امتیازی متوازن ، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.

1. حمایت مدیریت ارشد
بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله وحمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت وکم¬کاری سازمان می¬‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده‌سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند ( 2006 ,Kaplan’s Inter[view]).

2 . مدیریت پروژه
مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه¬ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد) که سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویا از وی حمایت کنند. مثلا Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت. (2008 ,Makhijani& Creelman)

چالشهای کارت امتیازی متوازن در مقام عمل
چالشهای ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن، پیش از این در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در این نوشتار به چالشهای طراحی کارت امتیازی متوازن در مقام عمل خواهیم پرداخت.
طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع می شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی زیر است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمی گیرد:
1. گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعیین ساختار روابط علّی- معلولی بین هدفهای استراتژیک.
اما چالشی که هدفهای استراتژیک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چالش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت‌ترین مراحل خود می‌¬شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهای استراتژیک و کلان سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است. در این مرحله نیز شناسایی و دسته‌بندی بهینه سنجه های عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسی است:
1. گزینش و تمرکز بر سنجه های کلیدی عملکرد (یک یا دو سنجه برای هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژیک؛
2. برقراری ارتباط علی- معلولی بهینه، بین سنجه های کلیدی ذیل هر هدف استراتژیک با یکدیگر و با دیگر سنجه‌های مستقر در سایر هدفهای استراتژیک سازمان.
بعد از ترسیم نقشه استراتژی و تعیین ساختار روابط علی- معلولی بین سنجه های کلیدی عملکرد مستقر در بین هدفهای استراتژیک، نوبت به تعیین مقدار هدفهای کمی (Target) برای هر سنجه و به طور طبیعی هدف استراتژیک متناسب با آن می رسد.

گزینش هدفها و سنجه های کلیدی عملکرد، تعیین مقدار هدفهای کمی برای آنها و ترسیم ساختار روابط علی- معلولی بین آنها، مسائلی هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تیم ارشد و روشهای کیفی به دست می‌¬آیند. عمده چالشهای اجرایی، ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن ریشه در کیفی بودن مسائل یادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهای کمی(آمار، ریاضیات، مدلهای کمی تصمیم گیری و تحقیق در عملیات به واسطه برخورداری از منطق کمی و محاسباتی، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذیرش بیشتری داشته، با مقاومت کمتری روبه‌رو است. کمی کردن کارت امتیازی، در زمره گرایشهای نوین کارت امتیازی متوازن به شمار می رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است.

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات
پیوند استراتژی با عملیات، رمز موفقیت شرکتهای پیشرو در کسب مزیت رقابتی به شمار می¬‌رود. در (شکل 1) سیستم مدیریتی حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مدیریتی برای برقراری پیوند بین تدوین استراتژی و اجرای عملیاتی آن معرفی شده است.
این سیستم دارای شش مرحله اساسی است (2008 ,Norton &Kaplan):

مرحله 1 . تنظیم استراتژی :
سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
1. در چه کسب‎و‎کاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشم¬انداز را مشخص کنید).
2. مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (PESTEL) محیط درونی(زنجیره ارزش پورتر و فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
3. چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید): در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی از قبیل در چه بخشی از بازار رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می¬‌کند؟ کدام فرایند های کلیدی استراتژی، ما را متمایز می¬‌سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می¬‌کنند.

مرحله 2 . برنامه¬‌ریزی استراتژیک :
مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک، هدفهای کمّی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت می¬‌دهند، استراتژی را برنامه‌¬ریزی می¬‌کنند. شرکت ها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
1. چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌¬های استراتژی را ترسیم کنید): یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می¬‌گیرد که از بهبود بهره¬‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان می¬‌دهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم. شرکتها دریافته‌¬اند که نمی‌توان عملکرد 15 تا 25 هدف همزمان را در یک نقشه استراتژی مدیریت کرد. بنابراین هدفهای مشابه را در خوشه‌هایی متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژیک دسته‌بندی می¬‌کنند که هر مضمون، اصلی‌ترین مولفه استراتژی را نشان می¬‌دهد.
2. چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدفهای کمّی را انتخاب کنید): مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشه‌¬های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه¬‌ها و هدفهای کمّی است تبدیل می¬‌کنند.
3. استراتژی¬مان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید): ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت‌های مکمل باشند که اگر شرکت می¬‌خواهد به هدفهای کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
4. چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟ (از سیستم مصارف استراتژیک(STRATEX) استفاده کنید).
5. مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیمهای مضمون تشکیل دهید): برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می¬‌گیرد. شرکت‌ها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آنها را تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه می¬‌کنند.
مرحله 3. همسویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند سازمان را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزه های شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند می¬زنند. مدل جامع همسویی همه جانبه سازمان با استراتژی در کتاب همسویی (چهارمین اثرماندگار کاپلان و نورتون) آمده است.
مرحله 4. برنامه ریزی عملیات :
شرکتها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌¬ای که برای انجام کسب‎و‎کار تجهیز می¬‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌¬ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می¬‌کنند:
1. کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب‎و‎کار صورت می¬‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی¬‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود دهید): هدفهایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می¬‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری¬‌اند، شرکتها با ایجاد داشبوردهای سفارشی¬‌شده که متشکل از سنجه‌¬های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می¬‌شوند.
2. چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید): برنامه‌های بهبود فرایند و سنجه‌های سطح بالای استراتژیک و هدفهای کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پیش‌بینی دقیق فروش، برنامه ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه‌¬ای.
مرحله 5 . کنترل، نظارت و یادگیری :
پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، شرکت اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می¬‌کند و بر اساس اطلاعات و یافته‌های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می¬‌دهد. شرکتها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه‌¬ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می¬‌کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص‌ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می¬‌آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می¬‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می‌¬توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.
مرحله 6 . سنجش و سازگار کردن استراتژی :
شرکت، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه‌ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیش‎فرض‌های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون شرکت به داده‌های بیشتری دسترسی دارد. این داده‌ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه‌های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده‌ها و فرصت‌های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می‌پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری می‌کند. با به روز‎کردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می‌شوند و چرخه دیگری از برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می‌شود: هدفهای کمّی، طرح‌های ابتکاری، برنامه عملیاتی و فروش،‌ اولویت‌های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به‌روز می‌شوند. برنامه‌های استراتژیک و عملیات، ‌زمینه را برای زمان‌بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می‌کنند.

نتیجه گیری
در عصر دانش، سازمانهایی موفق هستند که استراتژی¬های جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از بازار و مشتریان، هر جا لازم باشد فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند. اینها سازمانهای استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر می¬‌رویم، تکنیک‌¬های جدیدی ظهور می¬‌کنند تا توانمندی‌های استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدل‌ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش¬ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

منابع:
1. Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press, July 14, 2008
2. Creelman james & Naresh Makhijani, Mastering Business in Asia: Succession with Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Asia, 2005
3. The Office of Strategy Management, Martha Lagoce Inter[view]s Professor Robert S. Kaplan, Harvard Working Knowledge Paper, March 27, 2006
4. Creelman jemes & Naresh Makhijani, How Leading Organizations Successfully Implement Corporate Strategy With The Balanced Scorecard, OTI Journal, 2008, Vol.1, 3-22
5. Kaplan, R., & Norton, D, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Re[view], 74(1), 75–85, 1996.