سؤال مهم :



سؤال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار می گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟ (ERP or BPR? ).آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادی) ERP و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟



در تحقیقی که به همین منظور جهت یافتن پاسخی درست به این سؤال اساسی برای سازمانها صورت گرفته است, من(نویسندة مقاله) از تعدادی از شرکتهایی که پروژه ERP را در شرکت خود انجام داده بودند بازدید نموده و با دقت به نصایح و تجربه های آنها گوش کردم و این تجربیات حاصل راهنمائیهایی است که درباره موضوع فوق از آقای جاناک مهتا , مدیر قسمت TQM اینترنشنال هند و ملاقات با متخصصین IT از شرکت SAP , اراکل Oracle و دیگر متخصصینIT در طول برگزاری نمایشگاه اخیر GITEX در دبی Dubai و همچنین مطالعه یافته های تحقیقاتی دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز اروپائی TQM در انگلستان و همچنین حاصل بازبینی تجربیات شخصی خود در مورد Reengineering (باز مهندسی) فرآیندهای کسب و کار می باشد. هدف از نگارش این مقاله کوتاه , نشر برخی از یافته های کلیدی مرتبط با طرحریزی سازمانها و انجام پروژه BPR و یا پروژه ERP می باشد.



اهمیت فرآیندها (شناخت فرآیندها) :



هرچند فرآیندهای کسب وکار نقشی محوری در سازمان ایفا می کنند و خلق ارزش برای مشتریان برعهده فرآیندها می باشد. علیرغم این موضوع تنها تعداد انگشت شماری از اعضای سازمان از چگونگی ارتباط کارهایشان با انجام فرآیندهای دیگر و چگونگی مشارکت این فرآیندها یا چگونگی انجام عملیات, مطلع اند. فرآیندها در سازمان به صورت نامرئی و نامشهودند و ذاتاً صورت ناپذیر. در سازمانهای سنتی , فرآیندها بصورت تک تک (جداافتاده) به بیانی (بی پدر و مادر و یتیم) در سرتاسر خیلی از واحدهای سازمانی قرارگرفته اند. خیلی از سازمانها هنوز از راههای کهنه و قدیمی برای مدیریت فرآیندهایشان بهره می گیرند. و این در صورتی است که مدیریت غیر اصولی و غیر رسمی (ا...بختکی) فرآیندها نتایج نامطلوبی از جمله موارد زیر را به دنبال دارد :

•مشتریان خدماتی متفاوت و نامناسب دریافت خواهند کرد که این امر راه را در جهت به خطرانداختن تصویر ذهنی که مشتری در ذهن خود از سازمان ترسیم نموده است , هموار خواهد ساخت.

•مدیران دائماً در میان کشمکش های داخلی ناشی از تعاملات افقی نادرست میان افراد در سازمان دست پا می زنند.

•هزینه ها بالا و بالاتر رفته و این درحالیستکه کیفیت همچنان کاهش می یابد.

•نصب و راه اندازی کاربردی سیستمهای کامپیوتری مانند تجارت الکترونیک یا سیستم ERP غالباً بی نهایت مشکل و سخت است. واین در ابتدای امر به علت وجود مشکلات فنی سازمان نیست بلکه اصالتاً به خاطر مشکلات سازمانی موجود می باشد.

در نتیجه دستیابی به فرآیندهای کارآمد و مؤثر و مدیریت صحیح آنها با تقلیل و کاهش ارزش فرآیندها میسر نمی گردد. به بیان دیگر با بی ارزش و بی اعتبار ساختن فرآیندها کارآیی و أثر آنها از بین می رود.

 

ERP و BPR موفقیت ها و شکست ها :



فرآیند, سازمان , ساختار , اطلاعات و تکنولوژی اجزای کلیدی BPR بشمار می آیند. ERP مرکب از فرآیندهای کسب وکار و تکنولوژی اطلاعات (IT) مجتمع در یک نرم افزار جامع می باشد. این نرم افزار فرآیندهای کسب و کار را در سرتاسر یک شرکت به صورت خودکار و اتوماتیک اداره کرده و موجب بهبود یک سازمان با یک طراحی خوب از فرآیندها و با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریتی به مدیریت فرآیندها می پردازد.



از کتاب Michel Hammer & James Champy’s میشل همر و جیمز چمپی با عنوان (مهندسی مجدد سازمان) تاکنون بیش از 7/1 میلیون نسخه به فروش رسیده است و همچنین به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. %80 - % 75 از کمپانی های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکتهای خود آغاز نموده اند. کمپانی هایی مثل : آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل و ... که تعداد زیادی از آنها به موفقیتهای بزرگی در نتیجة انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینة مشاورة مدیریت توسط شرکتهای مشاوره ای صورت می گیردکه از جمله آنها می توان به شرکت فورستر و ... اشاره نمود, این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است :70% - 60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژة BPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.



شبیه همین نیز در مورد ERP صدق می کند. مطابق با تحقیقات شرکت AMR , درآمد کل بازار فروش نرم افزار ERP در سال 1999 میلادی ( 3/18 بیلیون ) دلار بود که پیش بینی می شد این رقم به ( 6/66 بیلیون ) دلار در سال 2003 میلادی خواهد رسید. تعدادی از سازمانها با موفقیت سیستم ERP را به کار بسته اند و سودهای شگرفی را عاید خود ساخته اند. هم اکنون بر مبنای مطالعات تحقیقی بوسیلة دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز مدیریت کیفیت فراگیر TQM اروپا واقع در انگلستان, این پیش بینی به عمل آمده که حد اقل 90% از استفاده کنندگان سیستم ERP به سوی زوال و نابودی می روند و یا اینکه به مشکلات اساسی مثل : کسری بودجه شدید و از این قبیل شکستها رسیده اند.



شکستهای استفاده کنندگان ERP و BPR بواسطة دلایل متنوعی مثل : فقدان رهبری متخصص قدرتمند ؛ تمرکز صرف بر روی فرآیندها , طرحریزی ضعیف , ارتباطات نامناسب و ناکافی , فقدان مشارکت کارکنان و مقاومت مدیران و ... می باشد.



القاء و الهام این وضعیت جدید که همراه با رنجها و زحمتها , چالشها , موفقیتها , شکستها و در عین استمرار کار سازمان جهت انجام تعهداتش در مقابل سرمایه گذاریها , دغدغة زمان و تلاش برای انجام ERP و BPR و تاب آوردن زیر این همه فشار تلاشی بی عیب و نقص و مخلصانه را می طلبد.



BPR و ERP دوقلوهای جدا نشدنی :



میشل همر طی مقالة پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) که در مجلة هاروارد بیزینس ریویو(Harvard Business Re[view]) چاپ شد, BPR را اینگونه تعریف نمود : "استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل." برای آنکه پروژة BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.



سازمانها در برخورد با این قضیه 2 گزینه در پیش روی خود دارند :



1.فرآیندهای کسب وکار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.

2.مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرفنظر کنند.



در گزینة اوّل , از باز مهندسی فرآیندهای کسب وکار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز داردکه فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل و از میان آنها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحلة بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آنها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آنها نسبت به نتیجه ای که در آن نقش دارند می باشد. این راه حلّی مشتری پسند است که مستلزم تأمّل در ساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاد این اطمینان در آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه (تعدیل) آنها از سازمان و کارها نخواهد شد, در اینصورت می توان به تحقّق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. امّا فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام می دهد منطبق بر استاندارد های جهانی (World-Class) نباشد و دارندة بهترین عملکردها نیز نباشد. بعلاوه موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده ای نزدیک و دستیابی به رتبه ای هرچند پائین تر از مقام بهترین بوده است. و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه های سازمان. علاوه بر این توسعه استفاده خانگی (سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می تواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.



درگزینة دوّم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "یک سایز به همه می خورد" (استانداردهای جهانی این سیستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است در آورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و مؤثر پیشنهاد می کند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم می باشد.(نیازمند به چیزی نیست , سریع عمل می نماید , کاملاً اجرا می شود). اما ا گر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند, و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بستة نرم افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آنها به وجود می آید. به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی, فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می تواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است. پیامد ناشی از انجام پروژة ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسی نموده , و دچار هزینه های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.



از لحاظ تئوری گزینة سوّمی نیز درپیش پای سازمانها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار در طول دورة اجرای ERP وجود دارد. این گزینه اینطور به نظر می رسد که با تعمق در گزینه های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده آل و مطلوب می باشد. اما به نظر می رسد که گزینه ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیتها خواهد انجامید. این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانة ERP و BPR , کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره مندگردند.

نتیجه :

آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز بایدکاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می باشندکه پیش ازشروع پروژه ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه ها را دارد, برسند.