عوامل امروزین تغییر شامل مشتری، رقابت و تغییر هستند که موجبات تغییر و تداوم رشد، تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آن‌ها وابسته است. به بیانی دیگر، برخورد با اصطلاحاتی از قبیل سرعت، انعطاف‌پذیری، کیفیت، سرویس‌دهی (خدمت‌رسانی) و هزینه، هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می‌گردند. خط‌مشی‌ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ می‌نماید، می‌بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش‌ها، امر پیشرفت محقق نخواهد شد.
از راه‌های اولیه حل این مشکلات می‌توان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرح‌ریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود. هر دو معتقدند می‌توان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی‌گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه‌گذاری‌های لازم برای انجام آن‌ها. هدف از انجام این پروژه‌ها به‌دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آن‌هاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمت‌ها و متحمل شدن شکست‌هایی در این مسیر که سازمان با آن مواجه می‌گردد، میسر خواهد بود.
به عنوان قسمتی از برنامه تغییر، سازمان نیاز به نگاهی موشکافانه به هسته روش‌های کاری (فرآیندهای کاری) خود خواهد داشت زیرا که این فرآیندها به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آن‌ها برای مشتریان خود خلق ارزش می‌نماید را شامل می‌شود. بنابراین، فرآیندها در روش BPR و ERP نقشی محوری را بازی می‌کنند.
سؤال مهم:
سؤال مهمی که حال در پیش روی سازمان‌ها قرار می‌گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟ آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرار گرفته و در مرحله بعد به بهبود آن‌ها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادی) ERP و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طور کل از انجام BPR صرفنظر نماییم؟ یا اینکه به بازمهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟
در تحقیقی که به همین منظور جهت یافتن پاسخی درست به این سؤال اساسی برای سازمان‌ها صورت گرفته است، من (نویسنده مقاله) از تعدادی از شرکت‌هایی که پروژه ERP را در شرکت خود انجام داده بودند بازدید نموده و با دقت به نصایح و تجربه‌های آن‌ها گوش کردم. این تجربیات حاصل راهنمایی‌هایی است که درباره موضوع فوق از آقای جاناک مهتا، مدیر قسمت TQM اینترنشنال هند و ملاقات با متخصصین IT از شرکت SAP، اوراکل (Oracle) و دیگر متخصصین IT در طول برگزاری نمایشگاه اخیر GITEX در دبی و همچنین مطالعه یافته‌های تحقیقاتی دکتر محمد زائری و عبدالله المودیق از مرکز اروپایی TQM در انگلستان و همچنین حاصل بازبینی تجربیات شخصی خود در مورد Reengineering (بازمهندسی) فرآیندهای کسب و کار می‌باشد. هدف از نگارش این مقاله کوتاه، نشر برخی از یافته‌های کلیدی مرتبط با طرح‌ریزی سازمان‌ها و انجام پروژه BPR و یا پروژه ERP می‌باشد.
اهمیت فرآیندها (شناخت فرآیندها):
هرچند فرآیندهای کسب و کار نقشی محوری در سازمان ایفا می‌کنند و خلق ارزش برای مشتریان برعهده فرآیندها می‌باشد، تنها تعداد انگشت شماری از اعضای سازمان از چگونگی ارتباط کارهایشان با انجام فرآیندهای دیگر و چگونگی مشارکت این فرآیندها یا چگونگی انجام عملیات مطلع‌اند. فرآیندها در سازمان به صورت نامرئی و نامشهودند و ذاتاً صورت ناپذیر. در سازمان‌های سنتی، فرآیندها به صورت تک‌تک (جداافتاده) به بیانی (بی‌پدر و مادر و یتیم) در سرتاسر خیلی از واحدهای سازمانی قرار گرفته‌اند. بسیاری از سازمان‌ها هنوز از راه‌های کهنه و قدیمی برای مدیریت فرآیندهایشان بهره می‌گیرند. مدیریت غیر اصولی و غیررسمی (ا…بختکی) فرآیندها نتایج نامطلوبی از جمله موارد زیر را به دنبال دارد:
- مشتریان خدماتی متفاوت و نامناسب دریافت خواهند کرد که این امر راه را در جهت به خطر انداختن تصویر ذهنی که مشتری در ذهن خود از سازمان ترسیم نموده است، هموار خواهد ساخت.
- مدیران دائماً در میان کشمکش‌های داخلی ناشی از تعاملات افقی نادرست میان افراد در سازمان دست و پا می‌زنند.
- هزینه‌ها بالا و بالاتر رفته و این در حالیست که کیفیت همچنان کاهش می‌یابد.
- نصب و راه‌اندازی کاربردی سیستم‌های کامپیوتری مانند تجارت الکترونیک یا سیستم ERP غالباً بی‌نهایت مشکل و سخت است و این در ابتدای امر به علت وجود مشکلات فنی سازمان نیست بلکه اصالتاً به خاطر مشکلات سازمانی موجود می‌باشد.
در نتیجه، دستیابی به فرآیندهای کارآمد و مؤثر و مدیریت صحیح آن‌ها با تقلیل و کاهش ارزش فرآیندها میسر نمی‌گردد. به بیان دیگر، با بی‌ارزش و بی‌اعتبار ساختن فرآیندها کارآیی و اثر آن‌ها از بین می‌رود.
ERP و BPR: موفقیت‌ها و شکست‌ها:
فرآیند، سازمان، ساختار، اطلاعات و تکنولوژی اجزای کلیدی BPR به شمار می‌آیند. ERP مرکب از فرآیندهای کسب و کار و تکنولوژی اطلاعات (IT) مجتمع در یک نرم‌افزار جامع می‌باشد. این نرم‌افزار فرآیندهای کسب و کار را در سرتاسر یک شرکت به صورت خودکار و اتوماتیک اداره کرده و موجب بهبود یک سازمان با یک طراحی خوب از فرآیندها و با بهره‌گیری از سیستم اطلاعات مدیریتی به مدیریت فرآیندها می‌پردازد.
از کتاب Michel Hammer و James Champy با عنوان “مهندسی مجدد سازمان” تاکنون بیش از 1.7 میلیون نسخه به فروش رسیده است و به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. 75% - 80% از کمپانی‌های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکت‌های خود آغاز نموده‌اند. کمپانی‌هایی مثل آی‌بی‌ام، ابزارآلات تگزاس، امریکن اکسپرس، جانسون اند جانسون، کرایسلر، فورد، شرکت نفتی شل و … که تعداد زیادی از آن‌ها به موفقیت‌های بزرگی در نتیجه انجام بازمهندسی شرکت دست یافته‌اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینه مشاوره مدیریت توسط شرکت‌های مشاوره‌ای صورت می‌گیرد که از جمله آن‌ها می‌توان به شرکت فورستر اشاره نمود. این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است که 60% - 70% از تلاش‌هایی که در زمینه اجرای پروژه BPR توسط شرکت‌های مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکت‌ها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته‌اند.
شبیه همین نیز در مورد ERP صدق می‌کند. مطابق با تحقیقات شرکت AMR، درآمد کل بازار فروش نرم‌افزار ERP در سال 1999 میلادی 18.3 میلیارد دلار بود که پیش‌بینی می‌شد این رقم به 66.6 میلیارد دلار در سال 2003 میلادی خواهد رسید. تعدادی از سازمان‌ها با موفقیت سیستم ERP را به کار بسته‌اند و سودهای شگرفی را عاید خود ساخته‌اند. هم اکنون بر مبنای مطالعات تحقیقی به‌وسیله دکتر محمد زائری و عبدالله المودیق از مرکز مدیریت کیفیت فراگیر TQM اروپا واقع در انگلستان، این پیش‌بینی به عمل آمده که حداقل 90% از استفاده‌کنندگان سیستم ERP به سوی زوال و نابودی می‌روند یا اینکه به مشکلات اساسی مثل کسری بودجه شدید و از این قبیل شکست‌ها رسیده‌اند.
شکست‌های استفاده‌کنندگان ERP و BPR به‌وسیله دلایل متنوعی مثل فقدان رهبری متخصص قدرتمند، تمرکز صرف بر روی فرآیندها، طرح‌ریزی ضعیف، ارتباطات نامناسب و ناکافی، فقدان مشارکت کارکنان و مقاومت مدیران و … می‌باشد.
القاء و الهام این وضعیت جدید که همراه با رنج‌ها و زحمت‌ها، چالش‌ها، موفقیت‌ها، شکست‌ها و در عین استمرار کار سازمان جهت انجام تعهداتش در مقابل سرمایه‌گذاری‌ها، دغدغه زمان و تلاش برای انجام ERP و BPR و تاب آوردن زیر این همه فشار، تلاشی بی‌عیب و نقص و مخلصانه را می‌طلبد.
BPR و ERP: دوقلوهای جدا نشدنی:
میشل همر طی مقاله پر سر و صدای خود با عنوان “مهندسی مجدد کار یعنی: اصلاح نکنید، نابود نمائید” که در مجله هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) چاپ شد، BPR را اینگونه تعریف نمود: “استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار به منظور دستیابی به پیشرفت‌های شگرف در عمل.” برای آنکه پروژه BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد، تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.
سازمان‌ها در برخورد با این قضیه دو گزینه در پیش روی خود دارند:
- فرآیندهای کسب و کار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.
- مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از بازمهندسی صرفنظر کنند.
در گزینه اول، از بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز دارد که فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل کرده و از میان آن‌ها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی‌انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحله بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آن‌ها دست بزند یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آن‌ها نسبت به نتیجه‌ای که در آن نقش دارند، می‌باشد. این راه حلی مشتری‌پسند است که مستلزم تأمل در ساختار سازمان، فرهنگ آن، منابع موجود، تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاد این اطمینان در آنان است که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه (تعدیل) آن‌ها از سازمان و کارها نخواهد شد. در این صورت می‌توان به تحقق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. اما فرآیندی که بر روی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد، همان‌طور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد منطبق بر استانداردهای جهانی (World-Class) نباشد و دارای بهترین عملکردها نیز نباشد. علاوه بر این، موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده‌ای نزدیک و دستیابی به رتبه‌ای هرچند پایین‌تر از مقام بهترین بوده است. تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه‌های سازمان. همچنین، توسعه استفاده خانگی (سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می‌تواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.
در گزینه دوم، اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال “یک سایز به همه می‌خورد” (استانداردهای جهانی این سیستم در تمام سازمان‌ها قابل استفاده است) مد نظر است. همه فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روش‌های کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است درآورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و مؤثر پیشنهاد می‌کند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه‌اندازی سریع یک سیستم می‌باشد. اما اگر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد، با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بسته نرم‌افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحله اجرا با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آن‌ها به وجود می‌آید. به غیر از این موارد، نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی، فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می‌تواند مشکلات بزرگ‌تری را بر سر راه اجرای پروژه ERP به وجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش‌بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان‌پذیر نخواهد بود. پیامد ناشی از انجام پروژه ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها بازمهندسی نموده و دچار هزینه‌های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.
از لحاظ تئوری، گزینه سومی نیز در پیش پای سازمان‌ها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول دوره اجرای ERP وجود دارد. این گزینه این‌طور به نظر می‌رسد که با تعمق در گزینه‌های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده‌آل و مطلوب می‌باشد. اما به نظر می‌رسد که گزینه‌ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیت‌ها خواهد انجامید. این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانه ERP و BPR، کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره‌مند گردند.
نتیجه:
آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم، عدم وجود جواب درست و ساده به سؤال‌مان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد و اجرای این دو شیوه نیز باید کاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند. زمان و منابع، دو عنصر لازم جهت انجام آن‌ها می‌باشند که پیش از شروع پروژه‌ها ضروری است مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک در مورد انجام پروژه‌ای که با قصد بهره‌برداری کامل از پتانسیل‌های سازمان با بنیان نهادن این پروژه‌ها را دارد، برسند.
منبع: نویسنده: سونیل تاوانی (Sunil Thawani)
مترجم: سعید رضا تاجیک زارع
.
تهیه و تنظیم: محمدرضا آرانی - کارشناس موفقیت مشتریان
یک نظر اضافه کنید
شماره موبایل شما منتشر نخواهد شد.زمینه های مورد نیاز هستند علامت گذاری شده *
امتیاز شما