6 گام مؤثر در مدیریت بحران

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب‌وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحران‌ها رویداد‌های ناگواری هستند که می‌توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11سپتامبر نشان دادند که ما هیچگاه نمی‌توانیم آسوده باشیم. در مواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی‌تواند مدیران را در تصمیم‌گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آن‌ها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می‌کنند و هیچ برنامه‌ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاری‌های شدیدی خواهندشد.

گام اول: مواجهه با بحران
روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمان‌ها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده‌اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می‌دهد. سازمان‌هایی که چنین اقدام نکرده‌اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می‌شوند چون مدیران آن‌ها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده‌اند.
برای نمونه درمورد فاسد شدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه‌های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از‌این رو بدون بهره‌مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالش‌های زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آن‌ها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند.‌این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همهٔ مسائل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که در هرحال یک سازمان (اعم از‌اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.

مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آن‌ها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارایی‌های ارزشمند سازمان شامل دارایی‌های ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را‌ اندازه‌گیری کنند. از همه مهمتر، آن‌ها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می‌تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و ر‌هایی از خطر شود. متأسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمان‌های خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در‌این زمینه بحران شرکت‌های کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.

گام دوم: ب ازاندیشی
بعد از بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از‌ این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما‌ این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد.‌ این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسب‌ترین پاسخ‌ها را برای پرسش‌های ذیل بیابند:
1. چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
2. علت‌این واقعه چیست؟
3. چرا به‌این شکل رخ داده است؟

بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتبا‌هات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتبا‌هات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می‌تواند درس‌های مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می‌شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه‌های آسیب‌پذیری که ممکن است به صورت ظاهری مورد بررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می‌تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسائل، اساس و شالوده‌ای را برای تلاش‌های مورد نیاز به منظور تقویت ظرفیت‌های سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران‌ ایجاد می‌کند.

گام سوم: برنامهٔ نوسازی
اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آن‌ها را به بررسی روش آمادگی سازمانی در برابر بحران جلب می‌کند. از‌ این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روش‌ها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می‌گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلماً باید به جعبه، ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می‌آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. از سوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید مورد بازبینی قرار گیرد تا درس‌های آموخته شده از بحران‌های پایان‌یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به‌روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روش‌ها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که‌ ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را‌ ایفا کنند. اگر مدیران‌ این نقش را به خوبی ایفا کنند و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه‌ٔ این تغییرات مثبت، سازمان قوی‌تر شده و کمتر آسیب‌پذیر خواهدبود.

گام چهارم: احساس بحران
هدف اصلی احساس، یافتن نشانه‌های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت‌این مرحله تحت نظر گرفتن محیط‌های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه‌و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روند‌های هشداردهنده‌ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آن‌ها را قادر خواهدساخت تا نشانه‌هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می‌دهند. اگرچه پیش‌بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه‌ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش‌بینی دقیق‌تر بحران از‌ این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از‌این رو احتمال احساس نشانه‌های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می‌کند.
به علاوه مدیران می‌توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آن‌ها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت از طریق قدم زدن را اجرا کنند.‌ این امر امکان تماس نزدیک‌تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می‌آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبت‌های زیردستان و همکاران، به‌ویژه آن‌هایی که در خط مقدم کار می‌کنند (مثل کارکنان فروش)‌ ایده‌های بیشتر و بهتری را راجع به سناریو‌های مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می‌آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه‌ای است؛وقتی که مدیران در انجام أمور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می‌توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره‌مند شوند. کار شبکه‌ای، تماس‌‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره‌برداری موفقیت‌آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر‌ این صورت مورد توجه قرار نگیرد، افزایش می‌دهد.

گام پنجم: مداخله و اقدام
احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه‌های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم‌پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد‌ این نشانه‌ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از‌ اینکه‌ این نشانه‌ها نمی‌توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آن‌ها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله مورد نظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه‌ای مهار کنند.
نمونه أخیر در مورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمیسندرم تنفسی شدید در سال 2003 است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه‌آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق‌العاده‌ای را برای قرنطینه صد‌ها نفر اتخاذ کردند که گمان می‌رفت در معرض‌ این ویروس قرار گرفته باشند.‌ این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحران‌ها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل‌گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می‌کنند و به قدری افزایش می‌یابند که غیرقابل کنترل و مرگ‌آور می‌شوند. مداخله مسلماً یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمان‌هایشان را سریعاً از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساساً به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.

گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران
افرادی که نزدیک رودخانه‌ای که گا‌هاً با طغیان همراه است، زندگی می‌کنند، با کیسه‌های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی‌توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه‌های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه‌ها و جلوگیری از ویرانی باشند. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می‌دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده‌باش باشد.

نتیجه‌گیری
بدیهی است که مدیران نمی‌توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با‌ این حال اگر آن‌ها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال‌ اینکه سازمان‌هایشان گرفتار بحران شود تا حد زیادی کاهش می‌یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه‌ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقاو شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله‌ای پیشنهاد شده در‌ این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارت‌های تصمیم‌گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.