طرح ریزی جریان ارزش ابزاری قلم و کاغذی است که به کاربران برای دیدن و درک کردن جریان مواد و اطلاعات درحالی که محصولات راه خود را از میان جریان ارزش طی می کنند، کمک می کند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعــــالیتهــای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود که برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری مورداحتیاج هستند. به عبارت دیگر طرح ریزی جریان ارزش شرحی از چرخه عمر تولید محصول است که هر قدم از فرایند تولید را مشخص می کند.
طرح ریزی کردن جریان ارزش یک تکنیک است که به بررسی تمام فرایندها توجه کرده و برای بهبود کلی و یک جای شرکت تلاش می کند. در اصل این نقشه یک نقشه ساده شده است که ارزش و اتلاف درمیان سیستم را تشخیص می دهد. هدف کلی و ابتدایی این ابزار حرکت از دسته و دنبال کردن جریان تک قطعه ای و کمک به موفقیت در تمام جریان ارزش است. هدف غایی، طراحی و معرفی یک جریان ارزش ناب است که جریان تمام سیستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده که به دست مشتریان می رسد، بهینه کند. بنابراین زمان تولید، موجودی و تولید مازاد کاهش پیدا می کند؛ جریــان فرایند، کارآیی و کیفیت، بهبود پیدا می کنند.
 
وضعیت کنونی
طرح ریزی چگونه کار می کند و آن را از کجا شروع کنیم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتیاج داردکه کاربر یکسری از آیکونها را رسم کند، که هرکدام ارائه دهنده یک مرحله متفاوت در جریان ارزش باشند. سه نوع آیکون مجزا و واضح وجود دارد: جریان مواد، اطلاعات و آیکونهای کلی.
 
آیکونهای جریان مواد، توقفها در فرایند تولید (ماشینها، ایستگاههای مونتاژ)، منابع بیرونی (کارخانجات)، موجودیها، پیکانهای جهت دار، حمل کامیونی و... را نشان می دهند. ماتریس های تولید کلیدی را که به وسیله آیکونهای جریان مواد همراهی می شوند، نمایش می دهند. چندین آیکون کلی و جریان مواد دیگر وجود دارند. (لیست کامل آیکونها در »یادگیری مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسیله انستیتو شرکتهای ناب بروکلین، ماساچوست در دست است).
خطوط اطلاعات برای ارتباط دادن آیکونهای جریان مواد برای شکل دادن یک سیستم تولید کامل و متحد استفاده می شوند. خطوط، تمام انواع جریان اطلاعات شامل دستی، الکترونیک، کانبان، زمانبندی برو- ببین، سطح بندی بارهــــــا و محموله ها را نشان می دهند. مانند آیکونهای جریان مواد، خطوط اطلاعات به وسیله جعبه های مستطیلی توضیح همراهی می شوند. این جعبه ها تفاوت جریان اطلاعات را شرح می دهد.
همانطور که در بیشتر وقایع کایزن صادق است، طرح ریزی جریان ارزش باید به صورت ترکیبهای تیمی چندتخصصی هدایت شود. تیم باید شامل اعضای پیوسته از تمام فضاهای شرکت به علاوه نمایندگانی از مشتریان باشد.
طرح ریزی کردن جریان ارزش همیشه با تقاضاهای مشتری شروع می شود ولی برای کدام محصول، ممکن است شرکت شما بیش از 400 نوع محصول تولید کند. اساس تولید ناب، خانواده های محصولات است. هر چیزی در یک سازمان ناب (ماشینها، تحقیق و توسعه(R&D) ، بازاریابی، مهندسی و حتی تعمیرات و نگهداری) در حدود خانواده های محصول مشخصی سازماندهی می شوند. بنابراین، وظیفه ابتدایی برای تیم طرح ریزی تعــریف این است که کدام خانواده محصول می خواهد طرح ریزی شود این وظیفه در خودش ممکن است به دورنمای جدیدی از تجـارت نیاز داشته باشد و تیم را ملزم به تصمیم گیــــری قبل از دعوت مشتری به طرح ریزی ابتدایی کند.
طرح جریان ارزش از موادخام تا بارگیری محصول ساخته شده را پوشش می دهد. بنابراین، بهترین مکان برای شروع، بسته به نظر مشتری است. زیرا مشتری تنها شخص مستقلی است که می تواند ارزش درست کالای دردست را تعریف کند.
قدم بعد، کشیدن طرح و شرح دادن فرایند تولید تامین کنندگان اصلی است. از یک جعبه فرایند در سمت چپ طرح برای نشان دادن تامین کنندگان استفاده کنید. معمولاً نمی توان تمام تامین کنندگان را فهرست کرد، بنابراین، قانون سرانگشتی، انتخاب تامین کنندگان حیاتی ترین اجزاء یا شرکتی است که بیشترین اجزاء را در مقیاس پول فراهم می کند. پس از اینکه تامین کنندگان اصلی، رسم شدند؛ جزئیات تولیدی عملیات را در یک جعبه توضیح فهرست کنید. این اطلاعات باید به سهولت از دپارتمان خرید شما دردسترس باشند. آخرین قدم درطرح و نقشه بیرونی، ارتباط دادن تمام آیکونها با آیکونهای جریان اطلاعات است.
 
طرح ریزی داخلی
حال، تمام فعالیتهای طرح ریزی را متوقف کنید. تیم باید از طرح ریزی خارجی به داخلی عبور کند. کلید طرح ریزی داخلی برای تمام اعضای تیم این است که از صندلیهای خود برخیزند و تولید را در کارگاه مشاهده کنند؛ برای هر کار و موردی ارزش قایل شوید.
بهترین مکان برای شروع دپارتمان بارگیری است. تیم باید به گروههای کوچکتری تقسیم شده و فرایند را در ترتیب معکوسی مستند کنند. کارکردن معکوس باعث درک بهتر از جریان و ساخت محصول می شود، اطلاعاتی که از تولید احتیاج است شامل ماشینها، فرایندها، کار در جریان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودی (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سیکل در هر فرایند است. یک بار که اطلاعات جمع آوری شد، تیم به هم خواهد پیوست و آیکونهای مناسب را در زیر نقشه خواهندکشید.
یک مرتبه دیگر از دپارتمان بارگیری شروع و از آخر کار کنید. جعبه هــــای فرایند (ماشین آلات، مونتاژ، نقاشی و...) را هر زمان که فرایند قطع شده و جریان متوقف می گردد، در نقشه قرار دهید. جعبه های داده را در زیر هر جعبه فرایند قرار دهید که شامل تمام اطلاعاتی است که تیم از مکان تولید یافته است. پس از رسم جعبه فرایند داخلی، حلقه را با اضافه کردن آیکون صحیح جریان مواد، از یک فرایند به دیگری کامل کنید.
هنگام کشیدن وضعیت کنونی، امین و درستکار باشید. مخصوصاً درمورد کار در جریـــان ساخت و موجودی. بسیاری از سیستمها برای داشتن جریان تک قطعه ای طراحی می شوند اما در عمل، کار درجریان ساخت در طول فرایند مخفی می شود، وضعیت کنونی را همان طوری که در هنگام بازدید وجود داشت رسم کنید نه آن طور که »پیشنهاد می شود که« سیستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل کامیونی از تامین کنندگان به اولین آیکون ورودی در پایین چپ نقشه را بکشید. این قدم را برای واگنهای آماده و عازم برای خروج تکرار کنید. برای هر دو آیکون، تناوب محموله های کامیون را بنویسید و به وسیله سیستم کنترل تولید برای هر آیکون فرایند با خط جریان مناسب، ارتباط برقرار کنید.
آخرین قدم کشیدن خط زمان زیر هر جعبه فرایند و مثلث موجودی برای شرح مختصر پیش زمان است.
 
شناسایی اتلاف
حال که وضعیت کنونی جریان ارزش، طرح ریزی شد، اتلافهای سراسر جریان باید برای کوتاه کردن پیش زمان و بهبود درصد ارزش افزایی، شناسایی و حذف شوند. به عبارت دیگر برای تبدیل سیستم تولید از »دسته و فشار« به »جریان تک قطعه ای و کشش«. این درست جایی است که نیروی طرح ریزی جریان ارزش موثر واقع می شود. طرح ریزی جریان ارزش به کاربران اجازه می دهد که تلفات را در سراسر جریان ببینند و وضعیت آینده ای را که بیشتر شبیه ناب باشد، تصور کنند. هرچند تنها راه شناسایی اتلاف درک هفت عنصری است که درجریان محصول سهم ندارند: تولید اضافی، حمل و نقل،‌موجودی، انتظار، حرکت، فرایند اضافی و تصحیح (دوباره کاری).
تمام هفت عنصر می توانند در نقشه وضعیت کنونی (درصورت وجود) شناسایی شونــد. نگاه دقیق تری بیندازید. تولید اضافی می تواند در مثلث موجودی بعداز جعبه فرایند درونی و قبل از ارسال به مشتری شناسایی شود (تولید اضافی هر موجودی در سراسر فرایند است). اگر مثلث هایی وجود داشته باشند، تعیین کنید که آیا تولید اضافی درجهت کشش نیازها است (مستقیماً برای سفارشات ساخته شده اند) یا فشار نیازها (پیش بینی یا هرگونه حدس زدن اینکه مشتری چه چیزی را سفارش خواهد داد و ساختن به دلیل همان پیش بینی). اگر تولید اضافی درجهت کشش بود، سیستم به ناب بودن بسیار نزدیک است، به سادگی مطمئن باشید که به تاکت تایم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنیاز مشتری در واحد زمان)رسیده اید (نه اینکه تجاوز کرده باشید) و این تولید اضافی نمی تواند حذف شود. اگر سیستم درجهت فشار بود بسیاری از سوالات باید پاسخ داده شوند (و این مقاله ای کاملاً متفاوت می طلبد).
موجودی به وسیله مثلثی با »I« دروسط آن شناسایی می شود. موجودی بخشی از مفهوم ناب نیست و پیش زمان تولید را بالا می برد. تولید ناب به جریان تک قطعه ای در سراسر جریان احتیــاج دارد. جریان تک قطعه ای پیش زمان بسیار کوتاهتری را تضمین می کند. شناسایی مشکلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگی محصول تولیدشده، صحیح نیست.
اگر ماشینها، استقرار و فرایند نمی توانند از جریان تک قطعه ای حمایت کنند، این گونه کارخانه ها باید مورد رسیدگی قرار گرفته و بهبود یابند. اگرچه نباید ناامید شوید، وقایع ناب اغلب احتیاج به تغییرات بزرگی در فرایند دارند و منافع (پیش زمان بهبودیافته، کاهش فضای کف و جریان نقدی افزایش یافته) بر نتایج (از دست دادن مشتریان و...) می چربند.
حمل و نقل ها به وسیله آیکون کامیون شناسایی می شوند و می توانند در حدود هر موقعیت موجودی یا بین جعبه های فرایند شناسایی شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف دیگـــــر، فعالیتی ارزش نیافزاست و می تواند واقعاً به کالا صدمه بزند، اگرچه برخی حمل و نقل ها ضروری هستند. معمولاً این اتلاف می تواند به مقدار زیاد با استفاده از سیستم کشش، جریان تک قطعه ای، زنجیره تامین JITو طراحی استقرار مناسب کارخانه کاهش پیدا کند.
شناسایی انتظار و حرکت از نقشه وضعیت کنونی سخت تر است اما می توان نشانه هایی از این اتلافها را پیدا کرد. حرکت و انتظار در سیستمی وجود دارد که حرکت از یک فرایند به دیگری (داخلی یا خارجی) به درستی بالانس نشده باشد. برعکس، انتظار یک شمشیر دولبه در بسیاری از شرکتهاست. بیشتر از متوقف کردن سیستم تولید، تولید اضافی خواهدکرد و منتظر علائم کششی از کسی که می ماند سرعت تولید را تعیین می کند. (= PACE-MAKERکسی که سرعت تولید را تعیین می کند)انجام سیستم بالانس شده و جریان تک قطعه ای و با 5Sکامل می شود، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامعTPMو مدیریت بصری می توانند انتظار را به حداقل رسانده و حرکت اتلافی را حذف کنند.
فـــرایند اضافی هنگامی رخ می دهد که راه حل پیچیده ای برای موقعیتی ساده به کار رود. یک مثال، استفاده از یک ماشین بزرگ و غیرقابل انعطاف به جای ماشینی کوچکتر و با قابلیت تنظیم بالاتر است. ماشین بزرگتر معمولاً هزینه بالاتری نیاز دارد بنابراین، تولید برای به دست آوردن دوره بـازگشت سرمایه افزایش می یابد که موجودی را افزایش می دهد. فرایند اضافی نمی تواند در نقشه وضعیت کنونی به وسیله امتحان آیکونهای فرایند اضافی درزیر صفحه یافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پیچیده است و هنوز تعداد بسیار کمی آیکون فرایند وجود دارد (و آیکونهای موجودی در بین فرایندها وجود دارند)، نشانه ای خوب برای وجود فرایند اضافی است. هرچند بهترین نشانــه زمانهای راه اندازی طولانی است که می تواند در جعبه های داده درزیر آیکونهای فرایند یافت شوند.
تصحیح یا دوباره کاری تقریباً همیشه به سمت توقف میل می کنند. درنتیجه اگر وضعیت کنونی با حفظ امانت طرح ریزی شده باشد، دوباره کاری با آیکون موجودی (برای انبوه دوباره کاری) یا یک جعبه فرایند واقعی نشان داده می شوند. دوباره کاری حقیقتاً ارزش نیافزاست و مسبب آن روشهای کاری ضعیف و فقدان سیستم حل مسایل است. گذار از سیستم تولید ناخالص به ناب به هر شخصی برای حل مسایل و ایجاد تغییرات نیاز دارد. این جایی است که وضعیت آینده و برنامه های عملی برای موفقیت، بحرانی اند.
 
وضعیت آینده
 
ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعیت آینده ساده است ولی نیاز به تعیین، اصرار و مقاومت برای اجرا دارد. به این مفهوم که ارائه طرح و وضعیت آینده برای فراهم کردن نقشه اجرایی وضعیت آرمانی ناب حیاتی است. یک روش برای ارائه و توسعه وضعیت آینده وجود دارد.
اولین قدم احتیاج به محاسبه ٍ»تاکت تایم« دارد. تاکت تایم تعدادی از واحدهاست که توسط مشتری در هر واحد زمان احتیاج شده است. برای محاسبه تاکت تایم از فرمول زیر پیروی کنید:
(دوره / احتیاجات مشتری) (دوره/زمان عملیات خالص)= تاکت تایم
توجه داشته باشید که تاکت تایم، زمان سیکل نیست هرچند برای یک فرایند ناب به علاوه مقدار کمی کارآیی زمان سیکل باید با تاکت تایم برابر باشد.
 
اهمیت تاکت تایم در هدف تولیدکردن درست به موقع یک واحد برای تعویض یک واحــــد استفاده شده به وسیله مشتری قرار می گیرد. به عبارت دیگر زمان سیکل برمبنای جریان تک قطعه ای؛ اگر زمان سیکل از تاکت تایم تجاوز کرد. فرایند، WIP، انتظار، حرکات اضافی، صدمه و اتلافهای دیگر را تولید خواهدکرد. به احتمال زیاد دو مرتبه تغییرات داخل دپارتمانها، سلولهای ماشین و انبارها برای ارتقاء جریان تک قطعه ای نیاز خواهند شد و پس از آن باید مطمئن شویم که به تاکت تایم دوباره دست پیدا کرده ایم.
کاهش زمان سیکل و خلق کردن جریان تک قطعــه ای به سوال بعدی وضعیت آینده می انجامد: سیستم تولید در چه جایی می تواند از جریان پیوسته استفاده کند؟ یک مثال از جریان پیوسته یک خط مونتاژ خودکار است. اتوماسیــــون باعث ایجاد جریان پیوسته و تک قطعه ای می شود، درست که به احتمال زیاد خط می تواند متوقف شود - از آنجایی که جریان پیوسته صددرصد کارایی را دربرندارد - اما طبیعت اتوماسیون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس کردن عملیات و تضمین جریان پیوسته می کند. به علاوه جریان پیوسته می تواند در سرعتی که تضمین کند به تاکت تایم دست پیدا خواهیم کرد، پیش برود. WIP، انتظار، جابجایی مواد و فرایند اضافی به وسیله جریان پیوسته حذف می شوند.
چندین تکنیک برای اجرای این اصول و مفاهیم مدیریت ناب دردست است. این موارد شامل کارگروهی، 5S، وقایع کایزن، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع (TPM) و مدیریت بصری می شوند. از بین این موارد TPMو مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته و تک قطعه ای حیاتی اند. TPMسیستمی است که کارگران تولید را به منظور بهبود کارایی و کاهش زمان خرابی در برنامه تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه یکپارچه کرده و برای نگهداری و تعمیرکردن تجهیزاتی که آنها هر روز استفاده می کنند، قدرتمند می کند. TPMوقتی تکمیل می شود که تکنیسینهای تعمیرات و نگهداری اپراتورهایی را که از تجهیزات استفاده می کنند، تربیت می کنند. تکنیسینها وظایف هر بخش را که آن بخش در برابر آنها مسئولیت دارند، شرح می دهند. اپراتورها را قادر به تعمیر و نگهداری تجهیزات و جلوگیری از توقف خط تولید می کند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اینکه مالکیت، تکنیسین های ماهر تعمیرات و نگهداری را از وظایف تکراری روزانه رها کرده و بنابراین، به آنها اجازه می دهد که بر روی تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه متمرکز شوند.
مدیریت بصری تکنیکی است که فعالیتهای تولید را آشکار می سازد. مدیریت بصری همچنین ضــایعات و اتلاف را قابل مشاهده می کند بنابراین، نمی توانند نادیده گرفته شوند. می دانیم که در هر سیستم تولیدی مسایل و مشکلاتی وجود دارد؛ در یک سازمان ناب، این مشکلات به سادگی شناسایی می شوند، شناسایی به حل مسئله قبل از به خطر افتادن کیفیت می انجامد. سیستم های تولید ناخالص نمی توانند با فعالیتهای اصلاحی دائمی به نگرانیهای کیفیتی به سرعت و اختصار سازمانهای ناب واکنش نشان بدهند. TPMو مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته حیاتی اند.
دو سوال دیگر باید قبل از رسم طرح آینده پاسخ داده شوند: در کجای سیستم تولید شروع به تولیدکنیم؟ و ما چگونه سطح آمیختگی تولید را تراز می کنیم؟ پاسخ دادن به این سوالات و ازبین بردن هفت اتلاف، اساسی برای طرح وضعیت آینده تعیین می کند. پس از اینکه این سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغییرات صورت گرفته، رسم کنید. به خاطر داشتـه باشید که طرح وضعیت آینده توضیح می دهد که چگونه اشیاء و کارها می توانند (یک جریان ناب) باشند، نه اینکه چگونه هستند. پس بسیار خلاق باشید و با یکدیگر به بحث و تبادل نظر بپردازید. وضعیت آینده به دست آمده به معنی وضعیت نهایی نیست. در مرتبه اول که وضعیت آینده رسم شد، اتلافهای سراسر فرایند را تجزیه و تحلیل کرده و طرح و نقشه را ارزیابی مجدد کنید. این فرایند را تا هنگامی که ضروری است درحین وقایع یا در وقت اضافی پس از وقایع تکرار کنید.
پس از اینکه طرح وضعیت آینده ارائه شد، یک برنامه کاری و برنامه جریان ارزش ادامه دار باید تعقیب شوند. برنامه کاری برای عبور و گذار از وضعیت کنونی به وضعیت آینده خلق می شود. به سادگی تفاوتهای بین درطرح را قلم به قلم بنویسید و یک فهرست کاری تهیه کنید. اگر این اولین پیشامد طرح ریزی جریان ارزش در شرکت شما است، برنامه کاری را به موقعیتی هدایت کنید که احتمال موفقیت در آن بالاست. انجام این عمل موجب تشویق تیم و ارتقاء به یک وضع و طرزتلقی پایدار می شود که برای موارد کاری دشوارتر لازم خواهدشد.
برنامه جریان ارزش ادامه دار شامل کایزن و ارزیابی مجدد وضعیت آینده ای است که بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنین شامل تعریف مجدد ماتریسهای استفاده شده برای ارزیابی سیستم تولید می شود. این برنامه، توسعه طرح ریزی وقایع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمی گیرد. اولین مرتبه که این امر تکمیل شد، طرح ریزی جریان ارزش را روی تامین کنندگان پیاده کنید. بسیاری از اتلافها را می توان ازطریق همکاری و بازرگانی مشترک برطرف کرد.
 
نتیجه گیری
طرح ریزی جریان ارزش یک ابزار ارتباط، یک ابزار برنامه ریزی تجاری و یک ابزار برای مدیریت شرکتی توسعه یافته است. پایه این ابزار حمایت مدیریت برمبنای خانواده محصولات است. اگر طرح ریزی جریان ارزش به درستی استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق یک شی که از میان سیستم تولیدی کارایی عبور می کند (مانند آبی که از درون شلنگ آتش نشانی می گذرد) اجازه به هم پیوستن می دهد. طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده روشن و قدرتمندی دارد و برای شکل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهدیافت.
 
منبع: SOLUTION FEB, 2001