معرفی

مدیریت ریسک پروژه های کتابخانه دیجیتال ،مرتبط است با ساختمان، مهندسی مکانیک،یا علم آماری و یکی از جنبه های مورد استفاده در برنامه ریزی مدیرت پروزه کتابخانه دیجیتال می باشد.

یکی از را های تعریف ریسک این است که ریسک همان مشکل به وجود آمده است واین یک تعریف بسیارساده از ریسک است و یا به عبارتی سئوالی است که یک مدیر پروژه با آن مواجه است " چه مشکلاتی پیش رو پروژه بوده و چگونه می شود آنرا حل کرد؟"

با توجه به ماهیت حساس این سؤال، ممکن است  فکر کنید مدیریت ریسک در دستور کار همه مدیران قرارمی گیرد  اما متأسفانه ، اغلب مدیریت ریسک در دستور کار قرار نمی گیرد، بلکه اغلب مدیران پروژه به یک نگاه سطحی به این موضوع بسنده کرده و پس از آن اضافه می کنند یک "حاشیه برای ریسک". این تکنیک شناخته شده با عنوان"استفاده یک WAG[1]"که کار نمی کند. دلیل ساده است:احتمال WAG با سطح اطمینان ناچیزی برابر با احتمال قابل قبول در سطح اطمینان بالا[2]

با این وجود ، اکثر مدیران پروژه به دلیل وجود ریسک های خارج از کنترل آنها از این روش استفاده می کنند.

بنابراین به دلیل اینکه مدیر یک پرژه ممکن است تا حدودی  در برخورد با این ریسک ها احساس درماندگی کنند ، بهتر است با روش طرح موضوع با یک حدس،تا طرح چند حدس اما بدون نتیجه استفاده شود

این نادرست است چراکه تمام ریسک ها را می توان به طور مؤثر در یکی از چندین راه استفاده کرد.

ریسک ها می توانند:

- کاهش یا حذف مسائل  ومشکلات مربوط به فعالیت های طرح پروژه

- انتقال فعالیت ها به دیگران ویا سایر بخش های مرتبط،از جمله یک فروشنده در خارج

- جذب ویا ادغام با برنامه ریزی ساده برای آنها

- اجتناب از بعضی فعالیت ها به بوسیله برقرار کردن کنترل کیفیت در قسمت ها ی مختلف

برخی از این تکنیک ها به راحتی انجام شده و کم هزینه تر و کلی تر از راه های دیگراست.

به عنوان مثال، راه ساده پیشگیری از ریسک کم هزینه تر از زمانی است که بعداز رخدادن آن نیاز به اصلاح دارد.هنگامی که مدیران پروژه در مورد مدیریت ریسک به خوبی فکر می کنند،باعث کاهش ریسک در کل پروژه می شوند.

عوامل ریسک 

درک فرآیند مدیریت ریسک مستلزم درک زمینه های عواملی است که منجربه ریسک های پروژه می شود.

در مدیریت پروژه تحقیقات در باره ی عوامل ریسک ها پراکنده بوده و بارها وبارها محققان بدون در نظر گرفتن ماهیت پروژه به همان عوامل ریسک بسنده کرده اند.

Kill و همکاران در سال 1998 خاطر نشان کرده اند ،شایع ترین عوامل ریسک در بین پروژه های سازگارعبارتند     از:        

- فقدان تعهد مدیران ارشد به پروژه

- عدم وجود تعهد کاربر

- عدم دخالت کافی کاربر

- عدم مدیریت پایان انتظلارات کاربر

یکی از نکته های ویژه و جالب در اینجا استفاده " تعهد " به جای " پشتیبانی " است. Keil و همکاران اشاره می کنند که این تمایز بسیار مهم است.این خیلی ساده است که حمایت یک پروژه بوسیله ی انتقال پول یا پر کردن جاهای خالی متفاوت است با نمایندگی که به طور فعالانه برای یک پروژه کار می کند و همچنان این کار را دز زمان طولانی انجام می دهند. مدیران پروژه نیاز به نوع دوم حمایت دارند.

در خلال این پرسش از ریسک ها ،جونز در 1994 اضافه کرد که پروژه های مربوط به اطلاعات و فن آوری به خصوص در معرض عوامل ریسک زیر قرار دارند:

- خیزش الزامات کاربری

- فشار بیش از حد برنامه به علت انجام کار زیاد در زمان خیلی کم

- کیفیت پایین کار به علت فشار بیش از حد

- تخطی از هزینه ها

- کنترل نا کافی اجزا

بسیاری اما نه همه از عوامل بالا ناشی از عدم ارزیابی کافی ریسک های ذاتی پروژه هاست.

دسته بندی ریسک: 

- مک کائل 1996 سلسله مراتبی از دسته های ریسک را که مدیران پروژه در هنگام برنامه ریزی پروژه باید به آن توجه داشته باشند برشمرد.با انجام این کار ممکن است آنها از ریسک های مشخص شده جلوگیری کنند.

- مک کائل عضو هیئت شناسایی در پژوهش خود چهار دسته از ریسک های مهم را دسته بندی می کند:وابستگی،الزامات،مسائل مربوط به مدیریت و عدم آگاهی و دانش

- یک مدیر پروژه می تواند ریسک های وابستگی را شناسایی و از آنها اجتناب کند ازجمله وابستگی ها:

- وابستگی های نرم افزاری

- وابستگی هایی که در سراسر توابع تقسیم به وجود می آید

- در دسترس بودن افراد در زمان مورد نیاز برای انجام وظایف

- روابط کار فرعی و قابلیت اطمینان از تحویل با توجه به برنامه

ریسک ها به طور معمول توسط عوامل زیر ایجاد می شوند:

- فقدان یک چشم انداز روشن برای پروژه 

- عدم توافق بر سرنیاز، به ویژه در درون سازمان

- عدم اولویت بندی در کارها

- توسعه در یک محیط وبه سرعت درحال تغییر در پروژه های سفت و سخت

- فرآیند مدیریت تغییر که مستندات را نا کافی برای مراجعات بعدی ارائه می دهد.

ریسکهای مربوط به مدیریت اغلب خلاصه می شوند به دو دسته:

- برنامه ریزی کلی و کافی نبودن شناسایی وظایف درون پروژه

- دید نامناسب وغیر واقع به پروژه به علت ضعف مدیریت و اعضی پروژه

- مشخص نبودن مالکیت پروژه و فرآیند تصمیم گیری

- تعهدات غیر واقعی که منجربه انتظارات غیر واقعی می شود

- درگیری و ارتباط ضعیف بین کارکنان

جالب توجه است، فن آوری جزء این دسته بندی ریسک قرار نمیگیرد.

تنها در گذشته،عدم آگاهی به علت کمبود آموزش در فن آوری موجب ضعف در  درک درست استفاده از ابزارها و تکنیک های فن آوری بوده است . علاوه براین ممکن است به علت نا آشنایی اعضای پروژه و کارشناسان با کاربرد نامناسب روبرو شوند.

ارزیابی ریسک

 اولین گام در ارزیابی ریسک ، شناسایی ریسک می باشد. در شناسایی ریسک ابتدا تیمی از پروژه ریسک ها را با توجه به میزان تأثیر روی پروژه دسته بندی کرده وعواقب ناشی از روخداد ریسک مشخص شده را پیش بینی می کند. برای مثال ، در یک پروزه تصویر برداری دیجیتال ، ارائه نرم افزار توسط فروشنده حائز اهمیت است و تأخیر در تحویل نرم افزار یک ریسک بالقوه می باشد . که در صورت روخداد این ریسک تأخیر در کل پروژه بوجود می آید. لازم به ذکر است اگر ریسکی به یک یا چند ریسک دیگر وابسته باشد بررسی و ارزیابی بقیه ریسکها نیز باید صورت بگیرد.

با شناسایی کامل ریسک ، تجزیه و تحلیل ریسک و احتمال روخداد آن به دست می آید. و ریسک هایی که احتمال روخداد آنها بیشتر است در جدول زمانی پروژه گنجانده می شود.

روش های رسمی که برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود عبارت است از:

تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل هزینه ، تجزیه و تحلیل برنامه و تجزیه تحلیل قابلیت اطمینان.

با این حال ، بسیاری از پروژه ها کمتر از این روش های رسمی استفاده می کنند.

اولویت بندی ریسک:

یکی از روش های مورد علاقه مدیران پروژه برای تجزیه و تحلیل  و ارزیابی ریسک استفاده از انواع مدل تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس است. در این مدل ، تشخیص بر اساس برخی از ضوابط صورت می گیرد ،ازجمله حساسیت وظایف مأموریت اساسی نسبت به وظایف مأموریت پشتیبانی که با توجه به این حساسیت و اندازه گیری احتمال ریسک ها رتبه بندی می شوند.

در اینجا نشان داده می شود که برای اندازه گیری و اولویت بندی ریسک از چند روش آمیخته با روش مبتنی بر ماتریس استفاده می شود.ترکیبی از این طرح ها منجربه ساختار مکعبی به جای ماتریسی به عنوان ریسک تأثیر ، احتمال و تبعیض در امتداد سه بعد ارزیابی می شود.

اثر این مدل رتبه بندی مشابه روش Traeger(2005) در تجزیه و تحلیل استفاده می شود.

بعد اول، تأثیر به طور مستقیم از پژوهش Lansdown(1999) گرفته وبرای ارزیاب تأثیر ریسک از مقیاس پنج نقطه ای استفاده می شود.

1 – ریسک انتقادی – پنج نقطه – شکست برنامه 

2 – ریسک جدی – چهار امتیاز – هزینه های عمده را افزایش می دهد و باعث بوجود آمدن نیازهای ثانویه می شود

3 – ریسک متوسط – سه نقطه – هزینه متوسط برنامه افزایش می دهد.

4 -  ریسک جزیی – دونقطه – که تنها هزینه های کوچک برنامه را افزایش می دهد.

5 – ریسک ناچیز – یک نقطه – هیچ تأثیر اساسی بر هزینه و یا برنامه ندارد.

بعد دوم، احتمال بر اساس کندریک (2003) :

- احتمال بالا – پنج نقطه – احتمال وقوع با 50 درصد یا بیشتر

- احتمال متوسط – سه نقطه – بین 10درصد تا 49 درصد

- احتمال کم – یک نقطه – 10درصد و یا کمتر از 10 درصد برای هر ریسک

بعد سوم ، تحت عنوان تبعیض و بر اساس معیار های کندریک (2003) مدل ساده تصمیم

این مدل چشم انداز طراحی بر اساس تأثیر ریسک به چارچوب کلی پروژه ، به جای نگاه به عنوان یک متغیر مستقل در پروژه را نشان می دهد.

سطح تبعیض عبارتند از :

- بالاترین اثر – یک نقطه – اهداف پروژه در معرض ریسک هستند این ریسک در اثر تغییر اجباری دامنه ، زمان و یا منابع است.

- اثر متوسط – سه نقطه – اهداف پروژه که replanning  در این قسمت نیاز است

- اثر کم – پنج امتیاز – بدون هیچ تغییری در طرح بزرگ

با ارزیابی هر ریسک در زمینه سه بعد ، مختصات یک نقطه برای هر ریسک با استفاده از فرمول زیر :

تبعیض/(میزان اثر* احتمال)=عامل ریسک کلی

همه عوامل ریسک پروژه و شدت آنها بررسی شده و در نتیجه ، تأثیر بالقوه آنها  بر روی این پروژه به دست می آید.

کنترل وپاسخ ریسک: 

رتبه بندی ریسک به دلیل ارائه برنامه ای برای مقابله با ریسک در هر مرحله از پروژه الزامی است. به هر ریسک فاکتور ارزشی داده شده و با توجه به کارهایی که بالا ترین ارزش ریسک را دارد نقشه راه پروژه در حال توسعه رسم می شود.

در بسیاری از پروژه ها ، قاعده کلی این است که تیم پروژه تمرکز تلاش خود را بر روی ریسک های بالای 20% قرارمی دهند. اما این دشوار و زمان بر است.و ریسک ها باید گسترده تر شوند. Barki  و همکاران در سال 2001 خاطر نشان کرده اند که مدیریت ریسک یک پروژه باید ریسک ها را در سطوح مختلف بررسی کنند و پروژه ها هر چه قدر پر ریسک تر باشند باید وضوح ریسک گسترده تر باشد.

به عنوان مثال ، پیاده سازی اولیه یک مخزن دیجیتالی دارای ریسک کمتری نسبت به انتقال نرم افزاری در بعد معماری است .

انتقال ،ریسک بیشتری نسبت به اجرا دارد ،چرا که انتقال در بدنه مواد ریسک های بالقوه ای وجود دارد که اجرا با آن مواجه نیست. در پیاده سازی اولیه ، تنها مدل مفهومی آن در معرض ریسک است .از آنجا که هیچ بدنه مواد در معرض خطر وجود ندارد یا از دست رفته است، این فعالیت ریسک کمتری نسبت به انتقال اشیاء دیجیتال دارد.

برخی استراتژی های نظارت و اجتناب ازریسک

هر چند که این موضوع کلیشه ای شده اما ای صحیح است که مؤثرترین استراتژی اجتناب از ریسک این است که از ارتباطات در سرتاسر سازمان وتیم پروژه اطمینان داشته باشیم.در بسیاری از موارد ،مدیران موفق پروژه اکثر نیازهای مردم را در یک حلقه نگه می دارند.

برخی از عناصر که می تواند در تسهیل ارتباطات کمک کند عبارتند از:داشتن سیستمی ردیابی که به همه طرف های ذیربط پروژه قابل دسترسی باشد.در پروژه های سیستم های ردیابی ، طرح کلی پروژه و ریسک هامی توانند مستند شوند.با استفاده از این سیستم می توان در هنگام روخداد  حوادث ، نقاط عطف را شناسایی و ردیابی کرد .در محیط پروژه این سیستم می تواند اجرا شود و این برای موفقیت پروژه مهم است، زیرا به آن اجازه می دهد تا در یک لحظه از جدول زمانی پروژه ، ریسک ها را شناسایی کنند.

برنامه ریزی انعطاف پذیر، سنگ بنای ارزیابی ریسک مستمر است. اگرچه مدیر پروژه نمی خواهد به طور مداوم در پاسخ به هر رویداد در حال تغییر باشنداما نکته مهم است که برای انطباق بر تغییرات باید اطلاعات جدید در دسترس باشد.

یک روش راحت برای تغییر، طرح استفاده از نمونه سازسی تکاملی و مدل مار پیچی توسعه سیستم (بوهم ،1986).با استفاده از این روش ، تیم پروژه قادر خواهد بود به سرعت نمو نه های اولیه را تولید کرده و به بهترین درک قسمت هایی از سیستم دست یابند و در نسخه های بعدی در پاسخ به مشکلات پیچیده برآید و از ردیابی پروژه و یادگیری از گذشته استفاده نماید.

اغلب این اطلاعات ارزشمند برای پروژه های فعلی و بعدی به جامانده است.

علاوه براین ،با توجه به این نتایج و اصلاحات ،پروژه دارای اطلاعت غنی در مورد چگونگی بهبود درآینده می شود.

و می توان پس از بررسی پروژه و اطلاعات حاصل از آن  الگوه های  مناسبی را برای پاسخ به مشکلات پیش بینی نشده طراحی کرد.

اما زمانی که همه گفته و انجام داده، ما آمده ایم به برقراری ارتباط دوباره. یکی از مؤثرترین راه برای جلوگیری از ریسک ابتلا به  پروژه ،باقی ماندن  در ارتباط با حامیان و ترکیبات پروژه است.و حامیان پروژه آنرا" عقل سلیم" صدامی زنند. که این توسط Kill و همکاران(1998) نشان داده شده است که مدیران پروژه در سرتاسر سازمان خود ارتباطات را ایجاد و نگهداری کنندو پروژه را درزمان مقرر تکمیل و رضایت مشتریان خود را جلب نمایند.

به طور خلاصه، مدیریت ریسک پروژه یک کار لازم و حیاتی از پروژه مدیر و تیم پروژه است.درک مدیریت ریسک مستلزم درک عوامل زمینه هایی است که منجربه ریسک های پروژه می شود که اغلب بدون در نظر گرفتن از ماهیت پروژه است.اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک است.هنگامی که شناسایی ریسک کامل شد،تجزیه و تحلیل ریسک برای شناسایی احتمال روخداد ریسک های شناسایی شده صورت می گیرد.در حالی که چندین روش رسمی برای تجزیه وتحلیل ریسک وجود دارد ،بسیاری از مدیران پروژه از نوع ماتریسی مبتنی بر فرآیند تصمیم گیری برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده می کنند.موفق ترین مدیران پروژه خطوط ارتباطی باز در سرتاسر پروژه با توجه به نیازها تشکیل می دهند.از طریق مدیریت ریسک در یک پروژه ، مدیر و تیم پروژه اطمینان پیدا می کنند که پروژه در زمان مقرر تحویل و در نهایت رضایت مشتری جلب میشود.

مترجم: محمود مدینه نگاه (کارشناس ارشد مدیریت)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت ریسک
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: H. Frank Cervone (2006), Project risk management, OCLC Systems & Services:International digital library perspectives Vol. 22 No. 4, 2006 pp. 256-262
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com