چرا تحول در سازمان ها لازم است؟ ...organizational development
سازمان باید بیاموزد که به نیاز های جامعه و محیط داخلی و خارجی سازمان توجه نماید



در عصری که سازمان ها به صورت فرایند های محیطی پویا در حال تغییرند باید بتوانند خود را با عوامل محیطی تاثیرگذار مطابقت دهند، از دلایل وقوع تغییر در سازمان شک سازمان به خود و روش های اجرایی سازمان و یا شفاف شدن وشناختن مسایل و مشکلات سازمانی است.

از آنجا که پیوسته شوک ها یا ضربه های اقتصادی سازمان را تهدید می کند و رقابت ها در حال تغییر شکل هستند، در این میان سازمانی موفق است که به سرعت ، تغییرات برنامه ریزی شده ای را با واکنش مناسب در این صحنه از خود نشان دهد و برای حفظ بقاء خود را با تغییرات آینده سازگار نماید ، مسیر تغییر با فرهنگ سازی آغاز و با تثبیت و تمرکز بر پیاده سازی فرایند کاری در سازمان پایان می یابد.

در صورتی اینکه در هر نوع تغییر اصل بر خدمت رسانی و حل مشکلات باشد باید حاکمیت تفکر کارآمدسازی را بر اقدام شتابزده ارجح نمود ، اینگونه تغییرات موجب تحرک و پویایی جدیدی شده و طیف وسیعی از خدمات تخصصی را در بخش های مختلف بوجود می آورد و از ثمره آن مشتریان ( مردم ) بهره می برند.

تغییر روندی است که تمامی سازمان ها آن را تجربه می کنند ، در برخی از سازمان ها تغییر بسیار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار، دوران پر قدرتی را سپری می کنند ، اما ممکن است چنین سازمان هایی یک باره دچار تحول شدید یا اصطلاحا ً دچار نوعی انقلاب درون سازمانی شوند.

از عوامل عمده ای که سازمان را وادار به تغییر می کند ، یکی تغییرات در ساختار و حوزه کسب و کار است که فروش اینترنتی به عنوان الگوی جدید کسب وکار در این طبقه قرار دارد. دوم تغییرات فناوری است ، استفاده از یک فناوری جدید می تواند باعث بهبود و ارتقاء کیفیت خدمات یا از دست دادن بازار یا یافتن روش پیشرفته تر و ارزان تر نسبت به فناوری گذشته شود ، تغییرات نوع دوم دارای سرعت بیشتری بوده و در کل باعث افزایش انتظارات مشتریان می گردد.

تغییر در ساختار شامل طبقه بندی کار است که با ایجاد تغییر در طرح سازمان و ادغام مسئولیت دوایر سازمانی یا حذف چند مدیریت دامنه حوزه و قلمرو را کنترل و در سطح افقی گسترش می دهد و از دیوانسالاری و بروکراسی می کاهد.

تغییر در فناوری حول محور ارائه ابزار و ماشین آلات جدید ، خودکار نمودن دستگاه ها و بکارگیری رایانه و استفاده از سامانه اطلاعات مدیریت می چرخد.

تغییر در افراد منجر به اثربخش نمودن عملکرد کارکنان و تغییراتی در نگرش و رفتار آنان می شود ، گاهی نیز تغییرات باعث تعارض و اختلاف نظر بین افراد با سازمان شده و مقاومت آشکار و آنی و یا غیر مستقیم و با تاخیر آنان را بوجود می آورد.

علت تعارض و مقاومت کارکنان، عادت کردن آنان به روند موجود ، عدم احساس امنیت شغلی، عوامل اقتصادی ( ترس از کاهش درآمد )، ابهام و عدم اطمینان به روش های جایگزین جدید، مخالف بودن روند جدید با برداشت ها و اطلاعات خود ساخته آنان است که موجب ایجاد واکنش و نگرش منفی کارکنان با پدیده تغییر در بین افراد سازمان می گردد.

چون فرایند تحول احتیاج به زمان دارد و عدم وجود منافع کوتاه مدت باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود ، بسیاری از کارکنان جریان تحول را رها کرده و به گروه مخالفان آن می پیوندند به این منظور تعهد مدیران در قبال دستاورد های کوتاه مدت و تفکر تحلیلی برای توجیه تحول از فشار مقاومت بر مدیران می کاهد.

با برقراری ارتباط با کارکنان سازمان و تفهیم علت ایجاد تغییر جهت بر طرف ساختن سوء تفاهم ها و آشنایی کارکنان با واقعیات و مشارکت دادن آنان در امر ایجاد تغییر به هنگام تصمیم گیری زمینه مناسب جهت تغییرات فراهم خواهد آمد.

همچنین گروه هایی که به دلیل در دسترس داشتن منابع از روند موجود کاملا ً رضایت دارند تغییر را نوعی تهدید برای خود به حساب آورده و در برابر آن مقاومت می کنند.

معمولا ً سازمان ها محافظه کار بوده و تمایلی به تغییر در نوع ارائه خدمات و نگرش قدیمی خود ندارند ، گزینش و استخدام هدایت شده افراد برای رفتار و عملکرد خاص، وابستگی سیستم ها به هم ، هنجار های گروهی و تغییر رفتار افراد ، تهدید متخصصان با مهارت و تخصص خود، تهدید مدیران و سرپرستان به جهت ترس از تقلیل اختیارات آنها با بهره گیری از شیوه های تصمیم گیری مشارکتی نشان از مقاومت سازمان در برابر تغییرات و باعث حفظ و ثبات ساختار قدیم می شود.

ساختار سلسله مراتبی مانع اساسی دیگر در راه تغییر در سازمان است که نه تنها موجب مهار و سرکوب روحیه اشتیاق افراد و کارکنان بوده بلکه مجموعه نیز نمی تواند در مقابل تغییرات محیطی از خود عکس العمل نشان دهد، تمکز قدرت و مسئولیت، فقدان فضای گفتگو، جدایی فکر و عمل ، بی توجهی به رشد و توانایی های شخصی کارکنان ، کاهش انگیزه های یادگیری و نوآوری، عدم ریسک پذیری، جزئی نگری و بخش گرایی از آثار سوء این ساختار است.

سازمان باید بیاموزد که به نیاز های جامعه و محیط داخلی و خارجی سازمان توجه نماید و مدیران با نگرش رفع مشکلات سازمانی، به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی به روان سازی فرایند تغییر بیندیشند تا تحول در محیط کار با سرعت بیشتر ، هزینه کمتر و اثربخش تر صورت گیرد.

گاه سازمان ها در ایجاد حس ضرورت تحول در کارکنان تامل و تحمل لازم را ندارند ، تحول در صورتی با موفقیت آغاز می شود که رهبری آن نیاز به تحول را احساس کند ، ضرورت تحول زمانی احساس می شود که اکثر مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست.

در اکثر تغییرات موفق مشاهده می شود که افراد گروه رهبری به صورت یک مجموعه بسیار مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط درون و برون سازمانی هستند که با داشتن تصویر و چشم اندازی از آینده حرکت می نمایند.

تفهیم و ترسیم چشم انداز جدید برای کارکنان ، اقدامات مناسب مدیران ارشد جهت رفع بدبینی در بین کارکنان و ایجاد ارتباط با آنان برای موفقیت بیشتر برنامه در فرایند تحول از امور ضروری است .نتایج تحول هنگامی پایدار می شود که به صورت جریان روزمره در آید، نگرش جدید بهبود عملکرد را نشان دهد و مدیران ارشد به آن پای بند باشند.

باید توجه داشت در حالی که همه نظر ها متوجه ساختار است ، نباید نحوه عملکرد و کارکردهای ساختار فراموش نشود ، مشکل سازمان های اداری قبل از آنکه ناشی از نقص ساختاری باشد حاصل بی انگیزگی نیروی کار ، فرهنگ سازمانی کارگریز و شیوه ناکارآمد انجام امور است، مدیران سازمان به جای آنکه پی جوی علل بی انگیزگی کارکنان ، اصلاح روش های کار و ترویج فرهنگ تقدس کار باشند که اقدامی دشوار دیر بازده است، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حل ها که تغییرات تشکیلاتی است استفاده کرده و با این اقدام نوید اصلاح نظام اداری را به همگان می دهند.

تغییرات سازمانی از قبیل ادغام، حذف و تقسیم سازمان ها و جا به جایی پست های سازمانی اگر با توجه به عملکرد ها و فرهنگ حاکم بر آنها صورت نپذیرد فاقد ارزش بوده و صرفا ً نشانگر تغییرات صوری و بی حاصل است.

{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}

organizational development
New Definitions of OD
Today's organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change -- and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD:
“Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their [view]s of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.”
-- Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3.
Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today's OD practitioners.
"Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization's effectiveness."
-- Cummings and Worley, "Organization Development and Change", Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2.
"Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, [view]ing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance."
-- Matt Minahan, MM & Associates, Silver Spring, Maryland
OD Practitioners: "Organizational Physicians"?
The system of organizations is very similar, if not the same as, the system of human beings -- after all, organizations are made up of humans! Therefore, when trying to understand the field of organization development, it might be useful to compare aspects of the field of organization development to aspects of the field of medicine.
For example, the study of the theories and structures of organizations (often in courses called "organizational theory") is similar to the study of anatomy and physiology of human systems. Similarly, the study of organizational behavior is similar to the study of psychology and sociology in human systems. Finally, the study and field of organization development compares to the study and field of medicine regarding human systems.
That is, in OD, practitioners might work in a manner similar to "organizational physicians" intending to improve the effectiveness of people and organizations by:
1) Establishing relationships with key personnel in the organization (often called "entering" and "contracting" with the organization);
2) Researching and evaluating systems in the organization to understand dysfunctions and/or goals of the systems in the organization ("diagnosing" the systems in the organization);
3) Identifying approaches (or "interventions") to improve effectiveness of the organization and its people;
4) Applying approaches to improve effectiveness (methods of "planned change" in the organization),
5) Evaluating the ongoing effectiveness of the approaches and their results.
{endslide}