منبع:نویسنده : نازنین کى نژاد
خلاصه:براى یک مدیر«IT» هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با «کارپردازان» حیاتى تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتى مانند حکومت یک پارچه، مصونیت اطلاعاتى و آزادى اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مسئله برون سپارى در میان کاربران، مسئولیت هاى جدیدى در بخش «IT» ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز براى بسیارى از مدیران «IT» در درجه اول اهمیت قرار دارد. در گذشته دستگاه ها و پروژه هاى ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون ها هزینه مى شدند. امروزه اگر پروژه هاى «IT»، به شکل سابق باشند، مدیران «IT» دچار زحمت زیادى مى شوند و تشکیلات شغلى نابود مى گردد. براى یک مدیر «IT» سرزنش کردن یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشوارى نیست.
متن کامل :
براى یک مدیر«IT» هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با «کارپردازان» حیاتى تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتى مانند حکومت یک پارچه، مصونیت اطلاعاتى و آزادى اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مسئله برون سپارى در میان کاربران، مسئولیت هاى جدیدى در بخش «IT» ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز براى بسیارى از مدیران «IT» در درجه اول اهمیت قرار دارد.
در گذشته دستگاه ها و پروژه هاى ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون ها هزینه مى شدند. امروزه اگر پروژه هاى «IT»، به شکل سابق باشند، مدیران «IT» دچار زحمت زیادى مى شوند و تشکیلات شغلى نابود مى گردد. براى یک مدیر «IT» سرزنش کردن یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشوارى نیست.
از هر ۱۰ مصرف کننده ۹ نفر معتقدند که کارپردازان «IT» با تعریف هاى بى دلیل از نرم افزارهاى تولیدى خود، انتظارات نابجایى ایجاد مى کنند. این باور به ویژه درباره آسانى حمایت (۷۲ درصد)، آسانى نصب و راه اندازى (۷۰ درصد) و عملکرد مناسب (۶۶ درصد) در میان مصرف کنندگان وجود دارد. این آمار به وسیله یک سازمان متشکل از مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT» تهیه شده است.اکنون زمان آن رسیده است که مدیران «IT» با غنیمت شمردن دقایق براى تضمین ارائه خدمات و سیستم هایى با قیمت مناسب و در سطح حمایت عالى، در آینده راهکارهایى برگزینند. در همین رابطه «بن بوت» (Ben Booth)، مدیر «IT» و رئیس سازمان جامعه کامپیوتر بریتانیا معتقد است براى مصرف کنندگان حرفه اى «IT»، موازنه قدرت بین مصرف کنندگان و کارپردازان «IT» به طور تقریبى، برابر است.
او مى گوید: «مدیران «IT» چیزى براى از دست دادن ندارند و تنها از طریق ذخیره پول نیست که مبالغ هنگفت نصیبشان مى شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارائه مطلوب و عادلانه خدمات، انجام درست و بى غل و غش معاملات، تضمین و تنظیم فعالیت هاى «IT»، کنترل بر قیمت ها و نیز تعیین اولویت ها، به مقصود خود دست خواهند یافت.»
•بدانید به دنبال چه هستید
چنین فرآیندى با شناختن آنچه که مى خواهید، آغاز مى شود. بیشتر کارپردازان از این مسئله گله مى کنند که مصرف کننده از حدود تعیین شده در قرارداد تخطى مى کند و این باعث شکست پروژه مى شود. «جیلیان کامرون» (Gillian Cameron) شریک و متخصص دارایى هاى متفکران در موسسه حقوقى مکلى، موراى و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) مى گوید: «مشکلات زیادى به دلیل نبودن تعادل میان انتظارات مصرف کنندگان و کارپردازان«IT» پدید مى آید. به طور معمول، مدیران «IT» همیشه از یک کارپرداز بیش از آنچه که ایجاد مى کند، انتظار دارند و مذاکرات بین دو طرف در مورد چگونگى قراردادها ستیزه جویانه است؛ چرا که هر دو طرف مى خواهند حرف خود را به کرسى بنشانند.
حال آن که مى توان رویکردى مشترک به توسعه داشت که مى تواند براى هر دو طرف دعوا پذیرفتن خطر و نتایج خوب را به ارمغان بیاورد.»در بسیارى موارد با آن که هر دو طرف متعهد به احترام به قانون مى شوند، به جاى پرداختن به حوزه هاى مهم ترى مانند محتواى برنامه هاى فنى، مذاکرات در مسائلى بسیار جزیى مانند صدور ضمانت نامه براى محصولات به بن بست مى رسد.در چنین برنامه هایى نباید فقط به شرح و توضیح سخت افزار و نرم افزار بسنده کرد، بلکه چگونگى ادغام این دو بخش و مهم تر از آن، هدف مورد دستیابى آنها در مناسبات بازرگانى، داراى اهمیت است. در این بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه عملکرد پایانى و تمام کننده و کاربردى بودن سیستم هاى نصب شده تاکید دارد. کارپرداز، تا آن جا که در توان دارد، تضمین مى کند که سیستم ها پاسخگوى نیازهاى حرفه اى باشند.
کامرون مى گوید: «مصرف کننده مى تواند به هنگام مذاکره وکلاى خود را به همراه خود بیاورد و به این صورت به اهداف مورد نظر خود جامه عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشى جمعى بزنند. از این طریق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.»
همه مى دانیم که سیاست هاى تجارى و بازرگانى دستخوش تحول مى شوند، اگر زنجیرهاى ارتباطى قوى از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و در جریان بودن و تاثیرگذارى مدیریت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسیار به این امر کمک مى کند.
•برقرارى ارتباط
با دستیابى به کلیدها و روش هاى برقرارى ارتباط در رده هاى بالا بین هر دو گروه، مى توان مشکلات بى شمار موجود را پیش از آن که به بحران در کار تبدیل شوند، حل کرد. در رده هاى بالا افراد بیشتر در مورد موضوعات حرفه اى بحث مى کنند تا اهداف فروش. به نظر «روبینا چت هام» (Robina Chatham)، از بازدیدکنندگان مدرسه مدیریت کرانفیلد، این افراد در بهبود ایجاد یک درک متقابل یا به وجود آوردن امیدها و نیازهاى مختلف میان مصرف کننده و کارپرداز، نقش بسزایى دارند.«فیل گاروى» (Phil Garvey)، رئیس هیات مدیره «IT» در «انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامین کننده هاى الکترونیکى» مى گوید: «مدیران «IT» باید تضمین کنند که نه فقط بخش اجرایى رده هاى بالا که تمام لایه ها و افراد یک سازمان باید، ارزش «IT» را بدانند و در جریان تنظیم قرارداد باشند.
افرادى که مصرف کنندگان واقعى خود را بى پرده در جریان قرارداد قرار مى دهند، از موفقیت هرچه بیشتر پروژه هاى «IT» بیشتر لذت مى برند. در نهایت موفقیت یا شکست یک قرارداد نه تنها به انتخاب «کارپرداز» یا فناورى که به توافق هر دو طرف در تنظیم نیازهایى مدون و انتخاب روش بستگى دارد. در سطوح پایه، این امور شامل عملکرد تجارى سیستم و کاربردى بودن آن، هزینه ها، مدت زمان تحویل کار، رضایت از سطح خدمات، مجازات ها و سطوح قابل قبول حمایتى مى شود.«جف نویل» (Geoff Neville)، رئیس یک گروه مدیریتى SX3، سازمانى که عمده شهرتش به دلیل کمک به انجمن هاى محلى اى است که ضرب الاجل ۲۰۰۵ دولت را دریافت کرده اند، مى گوید: «کارپرداز باید براى ایجاد اطمینان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عین حال در مقابل تغییرات، انعطاف پذیر باشد.
پروژه اى که مبناى آن صداقت، سعه صدر و مشارکت حرفه اى است، سرانجام به سمت تثبیت موفقیت خواهد رفت.»
«تیم جنینگز» (Tim Jennings)، مدیر تحقیق در شرکت تحلیل گر «باتلر» مى گوید: «مدیرانIT نیز به نوبه خود به برقرارى رابطه بهتر با بخش «مدیریت کارپردازى»، براى شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقرارى تماس هاى شخصى و خدمات جمعى و درک اهداف دو جانبه، نیاز دارند.»
•تبادل تجربه
جنینگز معتقد است که در موارد خاص مدیران «IT» در بخش خصوصى مى توانند تجربیاتشان را _ یا از طریق گروه هاى مصرف کننده و یا گروه هاى صنعتى _ با هم ترازانشان تقسیم کنند. (البته محرمانه بودن برخى اطلاعات موضوع مهمى است که باید مورد توجه قرار گیرد). مدیران بخش عمومى «IT» نیز در کارهاى مربوط به شبکه بهتر از دیگران هستند.تنظیم صحیح قرارداد و ایجاد جامعه اى با حس تحسین دو جانبه بین مدیران«IT» و کارپردازان، از موارد آغازین برقرارى رابطه است. پس از امضاى قرارداد سخت ترین مرحله، نگه داشتن آن در همان قله ابتدایى است.
به عقیده جنینگز: «شما باید براى یک مدیریت مناسب، سرمایه گذارى کنید. حتى اگر این سرمایه گذارى، داشتن شغلى تمام وقت باشد. در غیر این صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست مى دهید. در اجراى هر قرارداد باید سطح خدمات و اهداف تعیین شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. همچنین با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، باید سعى کنید تغییرات موجود در روابط فردى را مدیریت کنید. یک نام جدید یا شیوه مدیریت نوین مى تواند با ظرافت نحوه تحقق یک طرح یا سیستم را تغییر دهد.
تا جایى که به وضعیتى مناسب با اهداف حرفه اى خلاق منجر شود. کارپرداز باید یک شریک حرفه اى و یک راز نگه دار خوب باشد، در پرونده هاى استراتژیک ذهنى شما شرکت کند و در سرنوشت آنها موثر واقع شود. کارپرداز باید بتواند با مصرف کنندگان واقعى تجارى و نه تنها با بخش «IT» وارد گفت وگو و ارتباط شود. گاروى مى گوید: «اطمینان از حرکت فعالیت ها به همان سمت مورد نظر بسیار مهم و حیاتى است. کارپرداز از تمام عوامل لازم براى عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT»، ابتکاراتى براى نیازمندى هاى مدیریتى «IT» در روابط کارپردازان ایجاد کرده است که عبارت اند از: کنترل محدوده درک و استنباط، توجیهات فنى، ایجاد یک کارگاه نشر آموخته ها و فعالیت هاى جنبى در کنار زنجیره کامل حمایتى، ارتباط با مصرف کنندگان و گروه هاى فنی.
هر بعد از این برنامه زیر نظر و بررسى یک کارپرداز باسابقه و حرفه اى «IT» تحقق یافته است.»دیوید رابرتز (David Roberts)، رئیس هیات اجرایى (Tif)، مى گوید: «وقت آن است تا در عمل به نحوى موثرتر با هم کار کنیم. مصرف کنندگان و کارپردازان دو روى یک سکه هستند، اما در بیشتر موارد با هم کنار نمى آیند. رفتار مصرف کننده ها و فرآیند تدارک موارد مورد نیاز براى آنها، نقش هایشان را متمایز مى کند. فقط با شناسایى و پرداختن به مشکلات و موانع مسدودکننده این شراکت ها است که مى توانیم این روابط را بپرورانیم و از آنها بهره ببریم.در اینجا بد نیست بررسى روى یک نمونه داشته باشید: برون سپارى فعال در جمعیت هوانوردى شهری.
مایک راپر (Mike Roper) مرد سرزنده اى است. او مانند یک ساعت، دقیق کار مى کند و هیچ شکایتى از استریا (Steria) کارپرداز خدمات مدیریتى اش ندارد. حتى از او به خاطر برخى کمک هاى فکرى خلاق در مدیریت ارتباطى سپاس گزار است.
راپر سرپرست خدمات اطلاع رسانى در جمعیت هوانوردى شهرى، فعالیت هاى مربوط به زیربناى اقتصادى این سازمان و توسعه و حمایت از عملکرد آن را سامان دهى کرده است. ساختار زیربنایى پیشین که ملغمه اى بود از پیمان کاران و بخش هاى داخلى «IT»، براى حمایت از آینده CAA، خشک و انعطاف ناپذیر بود. راپر مى گوید: «ما از طریق سه کاتالوگ دولتى G,S,GTC با کارپردازان رابطه داشتیم و ۱۶ نفر از آنها را در لیست خود ثبت نام کرده بودیم. اما به جاى آن که اجازه دهیم آنها به ملاقات ما بیایند، ما به نزد آنها مى رفتیم. با هر کارپرداز در حدود یک روز تمام صرف مى کردیم و آنها را در جریان خواسته هاى خود قرار مى دادیم. در حقیقت فعالیت حرفه اى شان را از نزدیک بررسى مى کردیم و درباره کاربردهاى مدیریت با آنها و افراد فنى و نه فقط مسئولان فروش بحث هاى طولانى داشتیم و از این طریق کیفیت کار آنها را برآورد مى کردیم. جالب این جاست که برخى از این افراد حتى نمى دانستند چگونه به سئوال هاى ما پاسخ دهند.
وقتى براى مزایده نزد پنج سرمایه دار رفتیم، زمان زیادى را براى درک فرهنگ آنها و همین طور ملاقات با افرادى که قرار بود پروژه ما را در دست بگیرند، صرف کردیم چرا که انعطاف پذیر از مهمترین فاکتورهاى مورد نیاز در مدیریت است.راپر همچنان اضافه مى کند: «طبیعى است که این افراد بر اساس یک حس حساب گرى درونى بخواهند سود بیشترى ببرند اما ما اجازه این کار را به آنها نمى دهم. موفقیت درازمدت میسر نمى شود جز با خدمات تامین مالی. اگر آنها این پیشنهاد را نپذیرند شما با رفتارهایى همچون بى میلى، مقاومت و یا حتى بدتر از آن روبه رو مى شوید.»
بالاخره راپر به استدیا مى گوید که پیشنهاد فروشش باید طبق شرایط کاتالوگ G در قرارداد باشد.
راپر پس از این با استدیا رابطه اى دوستانه برقرار مى کند و گروهى شامل رئیس هیات اجرایى، در مقابل کمیته اجرایى CAA تشکیل مى شود: من به همه تاکید کردم که استدیا به نیازهاى ما جامه عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف مان یارى خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه هاى تجارى و حرفه اى خود را با آنها در میان مى گذاریم بلکه یک برنامه خدماتى رو به بهبود براى آینده، ایجاد شده است.اکنون ۱۱ ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بین CAA و استریا هنوز موفق است. راپر مى گوید: «خدمات بهبود و هزینه ها به نحو چشم گیرى کاهش یافته است. کاهش هزینه ها براى یک سازمان صنعتى امرى مهم و حیاتى است. ایجاد رابطه اى موفق با یک کلید تامین کننده «IT» جز با اعتماد و راه حل هاى خلاقانه و ماجراجویى میسر نمى شود.»
براى یک مدیر«IT» هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با «کارپردازان» حیاتى تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتى مانند حکومت یک پارچه، مصونیت اطلاعاتى و آزادى اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مسئله برون سپارى در میان کاربران، مسئولیت هاى جدیدى در بخش «IT» ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز براى بسیارى از مدیران «IT» در درجه اول اهمیت قرار دارد.
در گذشته دستگاه ها و پروژه هاى ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون ها هزینه مى شدند. امروزه اگر پروژه هاى «IT»، به شکل سابق باشند، مدیران «IT» دچار زحمت زیادى مى شوند و تشکیلات شغلى نابود مى گردد. براى یک مدیر «IT» سرزنش کردن یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشوارى نیست.
از هر ۱۰ مصرف کننده ۹ نفر معتقدند که کارپردازان «IT» با تعریف هاى بى دلیل از نرم افزارهاى تولیدى خود، انتظارات نابجایى ایجاد مى کنند. این باور به ویژه درباره آسانى حمایت (۷۲ درصد)، آسانى نصب و راه اندازى (۷۰ درصد) و عملکرد مناسب (۶۶ درصد) در میان مصرف کنندگان وجود دارد. این آمار به وسیله یک سازمان متشکل از مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT» تهیه شده است.اکنون زمان آن رسیده است که مدیران «IT» با غنیمت شمردن دقایق براى تضمین ارائه خدمات و سیستم هایى با قیمت مناسب و در سطح حمایت عالى، در آینده راهکارهایى برگزینند. در همین رابطه «بن بوت» (Ben Booth)، مدیر «IT» و رئیس سازمان جامعه کامپیوتر بریتانیا معتقد است براى مصرف کنندگان حرفه اى «IT»، موازنه قدرت بین مصرف کنندگان و کارپردازان «IT» به طور تقریبى، برابر است.
او مى گوید: «مدیران «IT» چیزى براى از دست دادن ندارند و تنها از طریق ذخیره پول نیست که مبالغ هنگفت نصیبشان مى شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارائه مطلوب و عادلانه خدمات، انجام درست و بى غل و غش معاملات، تضمین و تنظیم فعالیت هاى «IT»، کنترل بر قیمت ها و نیز تعیین اولویت ها، به مقصود خود دست خواهند یافت.»
•بدانید به دنبال چه هستید
چنین فرآیندى با شناختن آنچه که مى خواهید، آغاز مى شود. بیشتر کارپردازان از این مسئله گله مى کنند که مصرف کننده از حدود تعیین شده در قرارداد تخطى مى کند و این باعث شکست پروژه مى شود. «جیلیان کامرون» (Gillian Cameron) شریک و متخصص دارایى هاى متفکران در موسسه حقوقى مکلى، موراى و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) مى گوید: «مشکلات زیادى به دلیل نبودن تعادل میان انتظارات مصرف کنندگان و کارپردازان«IT» پدید مى آید. به طور معمول، مدیران «IT» همیشه از یک کارپرداز بیش از آنچه که ایجاد مى کند، انتظار دارند و مذاکرات بین دو طرف در مورد چگونگى قراردادها ستیزه جویانه است؛ چرا که هر دو طرف مى خواهند حرف خود را به کرسى بنشانند.
حال آن که مى توان رویکردى مشترک به توسعه داشت که مى تواند براى هر دو طرف دعوا پذیرفتن خطر و نتایج خوب را به ارمغان بیاورد.»در بسیارى موارد با آن که هر دو طرف متعهد به احترام به قانون مى شوند، به جاى پرداختن به حوزه هاى مهم ترى مانند محتواى برنامه هاى فنى، مذاکرات در مسائلى بسیار جزیى مانند صدور ضمانت نامه براى محصولات به بن بست مى رسد.در چنین برنامه هایى نباید فقط به شرح و توضیح سخت افزار و نرم افزار بسنده کرد، بلکه چگونگى ادغام این دو بخش و مهم تر از آن، هدف مورد دستیابى آنها در مناسبات بازرگانى، داراى اهمیت است. در این بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه عملکرد پایانى و تمام کننده و کاربردى بودن سیستم هاى نصب شده تاکید دارد. کارپرداز، تا آن جا که در توان دارد، تضمین مى کند که سیستم ها پاسخگوى نیازهاى حرفه اى باشند.
کامرون مى گوید: «مصرف کننده مى تواند به هنگام مذاکره وکلاى خود را به همراه خود بیاورد و به این صورت به اهداف مورد نظر خود جامه عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشى جمعى بزنند. از این طریق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.»
همه مى دانیم که سیاست هاى تجارى و بازرگانى دستخوش تحول مى شوند، اگر زنجیرهاى ارتباطى قوى از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و در جریان بودن و تاثیرگذارى مدیریت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسیار به این امر کمک مى کند.
•برقرارى ارتباط
با دستیابى به کلیدها و روش هاى برقرارى ارتباط در رده هاى بالا بین هر دو گروه، مى توان مشکلات بى شمار موجود را پیش از آن که به بحران در کار تبدیل شوند، حل کرد. در رده هاى بالا افراد بیشتر در مورد موضوعات حرفه اى بحث مى کنند تا اهداف فروش. به نظر «روبینا چت هام» (Robina Chatham)، از بازدیدکنندگان مدرسه مدیریت کرانفیلد، این افراد در بهبود ایجاد یک درک متقابل یا به وجود آوردن امیدها و نیازهاى مختلف میان مصرف کننده و کارپرداز، نقش بسزایى دارند.«فیل گاروى» (Phil Garvey)، رئیس هیات مدیره «IT» در «انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامین کننده هاى الکترونیکى» مى گوید: «مدیران «IT» باید تضمین کنند که نه فقط بخش اجرایى رده هاى بالا که تمام لایه ها و افراد یک سازمان باید، ارزش «IT» را بدانند و در جریان تنظیم قرارداد باشند.
افرادى که مصرف کنندگان واقعى خود را بى پرده در جریان قرارداد قرار مى دهند، از موفقیت هرچه بیشتر پروژه هاى «IT» بیشتر لذت مى برند. در نهایت موفقیت یا شکست یک قرارداد نه تنها به انتخاب «کارپرداز» یا فناورى که به توافق هر دو طرف در تنظیم نیازهایى مدون و انتخاب روش بستگى دارد. در سطوح پایه، این امور شامل عملکرد تجارى سیستم و کاربردى بودن آن، هزینه ها، مدت زمان تحویل کار، رضایت از سطح خدمات، مجازات ها و سطوح قابل قبول حمایتى مى شود.«جف نویل» (Geoff Neville)، رئیس یک گروه مدیریتى SX3، سازمانى که عمده شهرتش به دلیل کمک به انجمن هاى محلى اى است که ضرب الاجل ۲۰۰۵ دولت را دریافت کرده اند، مى گوید: «کارپرداز باید براى ایجاد اطمینان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عین حال در مقابل تغییرات، انعطاف پذیر باشد.
پروژه اى که مبناى آن صداقت، سعه صدر و مشارکت حرفه اى است، سرانجام به سمت تثبیت موفقیت خواهد رفت.»
«تیم جنینگز» (Tim Jennings)، مدیر تحقیق در شرکت تحلیل گر «باتلر» مى گوید: «مدیرانIT نیز به نوبه خود به برقرارى رابطه بهتر با بخش «مدیریت کارپردازى»، براى شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقرارى تماس هاى شخصى و خدمات جمعى و درک اهداف دو جانبه، نیاز دارند.»
•تبادل تجربه
جنینگز معتقد است که در موارد خاص مدیران «IT» در بخش خصوصى مى توانند تجربیاتشان را _ یا از طریق گروه هاى مصرف کننده و یا گروه هاى صنعتى _ با هم ترازانشان تقسیم کنند. (البته محرمانه بودن برخى اطلاعات موضوع مهمى است که باید مورد توجه قرار گیرد). مدیران بخش عمومى «IT» نیز در کارهاى مربوط به شبکه بهتر از دیگران هستند.تنظیم صحیح قرارداد و ایجاد جامعه اى با حس تحسین دو جانبه بین مدیران«IT» و کارپردازان، از موارد آغازین برقرارى رابطه است. پس از امضاى قرارداد سخت ترین مرحله، نگه داشتن آن در همان قله ابتدایى است.
به عقیده جنینگز: «شما باید براى یک مدیریت مناسب، سرمایه گذارى کنید. حتى اگر این سرمایه گذارى، داشتن شغلى تمام وقت باشد. در غیر این صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست مى دهید. در اجراى هر قرارداد باید سطح خدمات و اهداف تعیین شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. همچنین با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، باید سعى کنید تغییرات موجود در روابط فردى را مدیریت کنید. یک نام جدید یا شیوه مدیریت نوین مى تواند با ظرافت نحوه تحقق یک طرح یا سیستم را تغییر دهد.
تا جایى که به وضعیتى مناسب با اهداف حرفه اى خلاق منجر شود. کارپرداز باید یک شریک حرفه اى و یک راز نگه دار خوب باشد، در پرونده هاى استراتژیک ذهنى شما شرکت کند و در سرنوشت آنها موثر واقع شود. کارپرداز باید بتواند با مصرف کنندگان واقعى تجارى و نه تنها با بخش «IT» وارد گفت وگو و ارتباط شود. گاروى مى گوید: «اطمینان از حرکت فعالیت ها به همان سمت مورد نظر بسیار مهم و حیاتى است. کارپرداز از تمام عوامل لازم براى عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT»، ابتکاراتى براى نیازمندى هاى مدیریتى «IT» در روابط کارپردازان ایجاد کرده است که عبارت اند از: کنترل محدوده درک و استنباط، توجیهات فنى، ایجاد یک کارگاه نشر آموخته ها و فعالیت هاى جنبى در کنار زنجیره کامل حمایتى، ارتباط با مصرف کنندگان و گروه هاى فنی.
هر بعد از این برنامه زیر نظر و بررسى یک کارپرداز باسابقه و حرفه اى «IT» تحقق یافته است.»دیوید رابرتز (David Roberts)، رئیس هیات اجرایى (Tif)، مى گوید: «وقت آن است تا در عمل به نحوى موثرتر با هم کار کنیم. مصرف کنندگان و کارپردازان دو روى یک سکه هستند، اما در بیشتر موارد با هم کنار نمى آیند. رفتار مصرف کننده ها و فرآیند تدارک موارد مورد نیاز براى آنها، نقش هایشان را متمایز مى کند. فقط با شناسایى و پرداختن به مشکلات و موانع مسدودکننده این شراکت ها است که مى توانیم این روابط را بپرورانیم و از آنها بهره ببریم.در اینجا بد نیست بررسى روى یک نمونه داشته باشید: برون سپارى فعال در جمعیت هوانوردى شهری.
مایک راپر (Mike Roper) مرد سرزنده اى است. او مانند یک ساعت، دقیق کار مى کند و هیچ شکایتى از استریا (Steria) کارپرداز خدمات مدیریتى اش ندارد. حتى از او به خاطر برخى کمک هاى فکرى خلاق در مدیریت ارتباطى سپاس گزار است.
راپر سرپرست خدمات اطلاع رسانى در جمعیت هوانوردى شهرى، فعالیت هاى مربوط به زیربناى اقتصادى این سازمان و توسعه و حمایت از عملکرد آن را سامان دهى کرده است. ساختار زیربنایى پیشین که ملغمه اى بود از پیمان کاران و بخش هاى داخلى «IT»، براى حمایت از آینده CAA، خشک و انعطاف ناپذیر بود. راپر مى گوید: «ما از طریق سه کاتالوگ دولتى G,S,GTC با کارپردازان رابطه داشتیم و ۱۶ نفر از آنها را در لیست خود ثبت نام کرده بودیم. اما به جاى آن که اجازه دهیم آنها به ملاقات ما بیایند، ما به نزد آنها مى رفتیم. با هر کارپرداز در حدود یک روز تمام صرف مى کردیم و آنها را در جریان خواسته هاى خود قرار مى دادیم. در حقیقت فعالیت حرفه اى شان را از نزدیک بررسى مى کردیم و درباره کاربردهاى مدیریت با آنها و افراد فنى و نه فقط مسئولان فروش بحث هاى طولانى داشتیم و از این طریق کیفیت کار آنها را برآورد مى کردیم. جالب این جاست که برخى از این افراد حتى نمى دانستند چگونه به سئوال هاى ما پاسخ دهند.
وقتى براى مزایده نزد پنج سرمایه دار رفتیم، زمان زیادى را براى درک فرهنگ آنها و همین طور ملاقات با افرادى که قرار بود پروژه ما را در دست بگیرند، صرف کردیم چرا که انعطاف پذیر از مهمترین فاکتورهاى مورد نیاز در مدیریت است.راپر همچنان اضافه مى کند: «طبیعى است که این افراد بر اساس یک حس حساب گرى درونى بخواهند سود بیشترى ببرند اما ما اجازه این کار را به آنها نمى دهم. موفقیت درازمدت میسر نمى شود جز با خدمات تامین مالی. اگر آنها این پیشنهاد را نپذیرند شما با رفتارهایى همچون بى میلى، مقاومت و یا حتى بدتر از آن روبه رو مى شوید.»
بالاخره راپر به استدیا مى گوید که پیشنهاد فروشش باید طبق شرایط کاتالوگ G در قرارداد باشد.
راپر پس از این با استدیا رابطه اى دوستانه برقرار مى کند و گروهى شامل رئیس هیات اجرایى، در مقابل کمیته اجرایى CAA تشکیل مى شود: من به همه تاکید کردم که استدیا به نیازهاى ما جامه عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف مان یارى خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه هاى تجارى و حرفه اى خود را با آنها در میان مى گذاریم بلکه یک برنامه خدماتى رو به بهبود براى آینده، ایجاد شده است.اکنون ۱۱ ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بین CAA و استریا هنوز موفق است. راپر مى گوید: «خدمات بهبود و هزینه ها به نحو چشم گیرى کاهش یافته است. کاهش هزینه ها براى یک سازمان صنعتى امرى مهم و حیاتى است. ایجاد رابطه اى موفق با یک کلید تامین کننده «IT» جز با اعتماد و راه حل هاى خلاقانه و ماجراجویى میسر نمى شود.»
یک نظر اضافه کنید
شماره موبایل شما منتشر نخواهد شد.زمینه های مورد نیاز هستند علامت گذاری شده *
امتیاز شما