خلاصه:هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود در فضای بدون جاذبه کار نمی‌کنند ( جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقیقات بیش‌از یک دهه طول‌کشید، 12میلیون دلار صرف شد و در نهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می‌کرد، روی هر سطحی حتی کریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه سانتیگراد کار می‌کرد.
مدیریت بحران
تهیه و تنظیم: مهندس منصور عزتی ( info@iransama.ir)
عضو هیئت علمی سامانه مدیریت ایران (ســـامـــا )
هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود در فضای بدون جاذبه کار نمی‌کنند ( جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقیقات بیش‌از یک دهه طول‌کشید، 12میلیون دلار صرف شد و در نهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می‌کرد، روی هر سطحی حتی کریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه سانتیگراد کار می‌کرد.
روس‌ها راه‌حل ساده‌تری داشتند: آنها از مداد استفاده کردند!
تعریف و ریشه های بحران
بحران به هر واقعه ناخوشایند و غیر قابل انتظار اطلاق می شود. ریشه های هر بحران معمولا عبارتند از : بحران سوانح و فقدان ایمنی لازم، بحران عدم اطمینان مدیریتی، بحران اشکالات سیستمی ، بحران بودجه و شرایط خاص مادی ، بحران فقدان ارتباطات سازمانی.
اگر مدیران ارشد و میانی سازمانها بخواهند بحران را در یک سازمان حل نمایند نیاز به ریشه یابی بحران دارند. بطور کلی هر بحران در نتیجه رفتارهای نا مناسب افراد و یا پیشامدهای غیر مترقبه طبیعی همچون آتش سوزی ، سیل ، زلزله و مانند این ها رخ می دهد. آنها که به طور مستقیم با بحران در گیرند ممکن است این بحران را از بیرون از سازمان آورده باشند یعنی در پیرامون و بیرون از سازمان به کارهایی دست زده اند که باعث ایجاد مسئله پیچیده و دشواری برای سازمان گردیده است. در داخل سازمانها نیز بحران می تواند ناشی از تلاش برخی مدیران برای تحمیل دیدگاه ها و نظرات خود به کل مجموعه و یا تصادفی و در نتیجه یک سوء تفاهم بزرگ و یا ناشی از بر روی هم انباشته شدن اشتباهات متعدد سازمانها در طول زمان باشد. در کنار همه اینها مواردی نیز وجود دارد که در آنها افراد و سازمانها با بحرانها و رخدادهای پیش بینی نشده و ناگهانی مواجه می شوند که اگر چه کم ولی قابل پیش بینی اند. البته باید توجه نمود اینکه برخی بحرانها در بسیاری از اوقات بطور ناگهانی آشکار می شوند دلیل غیر قابل پیش بینی بودن آنها نیست .
برخی از بحران ها معمولا همواره پیش از بروز، علائمی را از خود نشان میدهند . این پدیده خزش بحران نامیده می شود، حادثه ای رفته رفته بطور نامحسوس شکل می گیرد مانند بارانی سنگین و رو به افزایش که می بارد ، جویهای سر ریز شده به رودخانه می پیوندد و فشار جریان آب بیشتر و بیشتر می شود تا جایی که این افزایش فشار منجر به شکسته شدن سد میشود.
در چنین مواقعی چنانچه مدیریت بحران به موقع انجام وظیفه نموده و پیش از گسترش بحران، راه حل مساله را بررسی و اقدام نماید می توان از خیلی از حوادث ناگوار و بحرانی جلوگیری کرد.
مدیریت بحران
عبارت مدیریت بحران نخستین بار توسط رابرت مک فامارا (وزیر دفاع دولت کندی ) به هنگام امکان وقوع درگیری موشکی میان امریکا و کوبا عنوان گردید، وی گفته بود [ 1].
بر این مبنا مدیریت بحران را می توان فرایندی برای رویارویی با وضعیت دشوار نام برد که همه برنامه ریزی ها ،سازماندهی هاو کنترل های گروهی از عملیات با کنش و واکنش متقابل را بسیج نموده و برای تصمیم گیری مناسب در اختیارمدیرانی که باید سریع ولی بدون شتابزدگی اقدام نمایند می گذارد، مدیریت بحران ممکن است در هر سازمانی که با فشارهای درونی و بیرونی روبرو می گردد رخ دهد ، این فشار ها مدیریت را وا می دارند تا با شتاب به تصمیم گیری به پردازند.
مدیر شایسته برای حالتهای بحرانی ،پیش از هر چیز باید فردی قاطع باشد. اینگونه مدیران به چابکی واکنش نشان داده و از آن مهم تر توانائی شتاب بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری را دارند . آنها هیچ یک از گامهای ضروری و استاندارد تصمیم گیری و حل مسائل را فراموش نمی کنند .
مدیران بحران با شتاب این گامها را برداشته و از تجربه های خود و اعضاء تیم به خوبی استفاده می کنند . مدیران کار آمد بحران ، رهبران شایسته بوده ، روحیه همکاران را بالا برده ، کوششهای آنها را افزایش داده و اطمینان می دهند که فرایند کار بحران با موفقیت به پایان خواهد رسید . بالاتر از همه ، مدیران بحران خونسردی خود را حفظ می کنند . آنها دچار سردرگمی ، واکنش های شتاب زده و بیجا و از دست دادن کنترل خود نمی شوند، خلاصه مطلب اینکه مدیر بحران همان مدیر خوب در وضعیت وجود فشار است . مدیرانی که می توانند با بودن فشار و سنگینی کار خوب عمل کنند ، برای مدیریت بحران بسیار مناسبند .
در دنیای امروز چنین فشارها و پیشامدهایی که مدیریت بحران را می طلبند روز به روز در حال افزایش است، همانطور که گفته شد هر سازمان ممکن است با بحرانهای مختلف روبرو شود ، شکست به دلیل سقوط ناگهانی قیمت ارز، نوآوری رقیب در تولید فرآورده ای جدید، اعتصاب کارگران کارگاه و اشتباهات مدیریتی که به ناگاه یک سازمان خدماتی مشهور را هدف تیترهای ریز و درشت روزنامه ها می کند و .....
فنون مدیریت بحران
نخستین فن مدیریت بحران، دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده است . بنابراین باید نبض امور را بدست گرفت و در انتظار نخستین ضربانها ماند و با دریافت اولین نشانه های حیات ، برنامه های اقتضایی از پیش آماده شده را اجرا نمود در این صورت زمان کافی در اختیار می باشد ولی چنانچه با همه کوششهای باز دارنده بحران آغاز شد ، کارهایی را بشرح ذیل می توان انجام داد:
1- در آرامش و خونسردی کامل وضعیت را دوباره ارزیابی کنید .
2- برنامه مقدماتی عملیات را تهیه نموده و گام به گام به اجرا در آورید . دیگر برنامه های اقتضائی برای پیشامد های احتمالی را نیز آماده کنید .
3- ستاد مدیریت بحران را برای رویاروئی با وضعیت تشکیل دهید . نقشها و وظایف اعضاء را اعلام کنید .
4- یک نظام ارتباطی بر قرار نمائید که بتواند با شتاب و فوری آخرین اطلاعات بدست آمده در محلهای بحرانی را بشما رسانده و پیامهایتان را به اعضاء تیم و دیگر افراد منتقل نماید .
5- آنچه در جریان است را بدقت زیر نظر گرفته و بیائید مطمئن باشید اطلاعات به سرعت به شما می رسد .
6- کنش ها و واکنش ها را پیوسته ارزیابی نموده و با انجام اصلاحات لازم برنامه ها را هماهنگ نمائید .
گامهای عملیاتی مهم در مدیریت بحران سازمانها
1. بحران فرصت ساز است: پیش از هر چیز باید توجه نمود که هر بحران به منزله یک فرصت مناسب برای بازسازی شرایط سازمان است که باید تلاش نمود با کمترین هزینه آن را پشت سر گذاشت. یکی از خواص مثبت بحران آن است که ایده ها و باورهای قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد با همکاری هم و در کنار یکدیگر به ایده و باور جدیدی در حل معضلات سازمانی می رسند..
2. مهمترین کاری که به هنگام رویارویی با بحران باید انجام داد حفظ خونسردی است. در چنین وضعیتی بیشتر افراد کنترل خود را از دست داده و بدتر اینکه تقصیرات یا کم کاری خود را با فرافکنی به گردن این و آن می اندازند.
3. یکی از هنر های رویا رویی پیروزمندانه با بحران این است که با درخواست کمک و مشورت دیگران،حس اعتماد به نفس آنان را بالا برده و چنین نشان دهیم که هر یک از ایشان در حل مساله سهم مهم و برجسته ای دارند .
4. بسیاری از رهبران فکر می کنند با رها کردن بحران به حال خود سبب نوعی طولانی شدن یا به اصطلاح «فرسودگی حریف مقابل» می شوند. درحالی که باید توجه نمود که یکی از ویژگیهای اصلی بحران این است که اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جویی ننمائیم در آن صورت بحران به شکل عمیق و استوار هویدا می شود. بحرانهای عمیق و استوار، بحران هایی هستند که احتمال حل آنان بسیار مشکل است و حتی امکان دارد اثرات فراسازمانی مانند کشیده شدن موضوع بحران کارگری به مطبوعات، استانداری و ... را داشته باشد. این بحران ها نه تنها سبب کاهش عمر سازمان می باشد بلکه درطول عمر خود سبب بحران فیزیکی و ضربه زدن به تولید هم می شوند.
5. نکته دیگر اینکه به صورت کاملا حساب شده ای موضوع را کمتر از آنچه هست جلوه دهیم ، خودمان را خونسرد نشان دهیم در حالیکه با تمام قوا بدان سر گرمیم. یک مدیران بحران توانمند ، در حالیکه گروه بزرگی از کارکنان در اطرافش هستند و کاغذهای فراوانی بر میز ها جا گرفته و از سه تلفن کنار دستشان پیوسته دست کم یکی زنگ می زند ، گاهی با خونسردی به پشتی صندلی خود تکیه داده و ضمن نوشیدن چای از موضوعی ساده و جالب مثلا نتیجه فلان بازی فوتبال و یا اخبار هواشناسی پرسشی را مطرح می کند، از این روش در سفر های هوایی نیز به خوبی استفاده می شود ، هنگامیکه خلبان و مسئولان پرواز توفان وچاههای هوایی را در پیش دیده و می دانند که بزودی هواپیما دچار تکانهای سختی خواهد شد با آرامش می گویند [ 2].
6. پرهیز از تصمیم گیری مقطعی صرف: این شیوه تصمیم گیری زمانی کاربرد دارد که مدیران بخواهند بحران را فقط در یک پروسه زمانی محدود و غیر فعال نمایند. بحران غیر فعال مانند معرفی چند نفر به کمیته انضباطی یا اخراج آنان، کسرحقوق و مزایا ، ایجاد جو رعب و ترس در سازمان است که می تواند در یک پروسه زمانی محدود بحران را غیر فعال سازد. مهمترین چالش رهبران سازمان های بزرگ و پیچیده، نحوه مقابله با بحران است از اینرو مدیران بحران کارامد برای حل بحران برنامه ریزی می کنند، چرا که می دانند هیچگاه بحران به تنهایی پدید نیامده و به تنهایی از میان نمی رود و سعی در شناخت بحران و رفع زمینه های متعدد بروز و وقوع آن دارند.
7. تشکیل کمیته های مدیریتی(کمیته باور): رهبران و مدیران بحران هیچگاه بحران را فقط در زمان وقوع مورد بررسی قرار نمی دهند. بحران قبل از وقوع نیز مدنظر این دسته از رهبران واقع می شود. این دسته از رهبران هفته ای یکبار یا ماهیانه دوبار در قالب کمیته باور به بررسی عواملی که احتمالا در آینده ممکن است بحران ایجاد نماید و در حال حاضر به شکل یک معضل کوچک است می پردازند. این دسته از رهبران برای این عوامل راه حل های منطقی و باورهای اصولی مطرح می نمایند. اعضای کمیته باور درهر سازمان مدیران و سرپرستانی هستند که واحد های مختلف سازمانی به نوعی از آنان تبعیت می نمایند لذا آنان نقش معنوی در حل بحران دارند.
8. تعیین بخش درگیر در بحران: در بحران های سازمانی همواره بخش هایی مسبب پدید آمدن بحران می باشند. لذا این بخش ها می توانند نقش موثری در حل بحران هم داشته باشند. تجربیات سازمان های بزرگ نشان می دهد بخش های مالی، اداری، تدارکاتی، اجرایی می توانند به عنوان کانون های بحران زا به شمار آیند. مدیران سازمان ها باید تلاش نمایند در این بخش ها با بکار گماردن مدیران با تجربه و با صلاحیت را بکار گمارند زمینه های بروزبحران را در بدو امر برطرف نمایند.
9. بحران همواره دنباله نتیجه قابل وصول خود می باشد. از مهمترین عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبری به مجموعه عوامل جزیی در تشکیل بحران است، این عوامل می تواند از پیوند یک جز با جز دیگر تشکیل بحران را دهد مثلا بی توجهی به یک قسمت کارگری هر چند موضوعی جزیی به شمار می رود و لیکن زمینه ساز بحران عظیمی در آینده خواهد بود. مدیریت بحران بطور عمده وظیفه اش تجزیه و تحلیل رفتار، دیدگاهها، انگیزه ها، هدفها و تمهیدات انسانها و پاسخگویی مناسب و به موقع به آنها می باشد. در بحران روابط انسانی اگر مجموعه انسانهای درگیر در بحران این پدیده را احساس نمایند که از طریق رویه بحران سازی می توانند به هدف های خود (افزایش حقوق ومزایا ، مقابله با اجرایی شدن یک بخشنامه و ... ) نایل آیند، در آن صورت این رویه به عنوان الگویی جهت سایر بخش های سازمان در خواهد آمد. در تفکر اصولی مدیریت بحران، مدیران سازمان می توانند با توجه به تغییر نگرشها و بیان واقعیتهای موجود سازمانی تا حد بسیار زیادی این الگو را که امکان دارد از طریق کانون های بحران زا بدست آید را کاهش دهند.
10. باید توجه نمود که معمولا شایعات مهمترین رکن فرهنگ بحران است. از موارد مهمی که در یک سازمان پدیده بحران را ایجاد می کند عدم «فرهنگ سازی» برای مقابله با شایعات بحران زا است. لذا اگر در سازمانی رهبران آن اجازه بروز و ظهور شایعات را دهند مسلما آن سازمان با چالش های غیر قابل باوری مواجهه خواهد شد.این مدیران چه بسا که ناخواسته زمینه ساز بحران های عظیمی می گردند. اصلی ترین راه مقابله با شایعات ارتباط مستقیم انسانی با مجموعه کارکنان سازمان است. ارتباطات سازمانی از مهمترین عوامل کاهش بحران در سازمانها به شمار می آید. یعنی کارگران و کارشناسان زمانی که احساس نمایند که از سوی رهبران مورد توجه قرار گرفته و معضلات آنان شناسایی می گردد بهتر می توانند مشکلات و بحران های سازمانی را کاهش داده و یا از بروز آن جلوگیری نمایند و به این شکل شایعات زمینه بروز و ظهور کمتری پیدا می کنند.
11. زمان بندی دقیق: از اصول اساسی حل بحران زمان اجرای آن است. هیچگاه نباید الگوی حل بحران به یک زمان طولانی و غیر قابل باور تبدیل شود. اگر بحران از لحاظ شاخص زمانی به دوره های سه ماهه تا یکساله تبدیل گردد در آن صورت امکان حل آن با معضلات فراوانی روبرو خواهد شد.بهترین شیوه در حل بحران الگوی زمانی کوتاه مدت 10 تا 15 روزه است یعنی مدیران سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممکن حل و فصل نمایند.
12. مسئولیت پذیری همه کارکنان و مدیران درحل بحران : از دیگر گامهای مهم حل بحران در سازمان، مسئولیت پذیری است. از یکسو رهبری سازمانی مسئولیت پروسه حل بحران را بر عهده گیرد و از سوی دیگر هر فردی در درون سازمان باید مسئولیتی در زمینه حل این بحران داشته باشد. در بحرانهای سازمانی هیچگاه یک فرد نمی تواند قاعده حل معضل را به تنهایی بر عهده گیرد.
13. بحرانها اغلب به در گیری منجر می شوند ، تصمیم گیری در شرایط بحران و بسته به شدت و نیز زمان در گیر شدن ، به ارزیابی موقعیت هم بستگی دارد . می توان بگونه ای تهاجمی و تا آخرین سنگر و مرز حمله کرد و یا روش آرام ولی فزاینده ای را پیش گرفت . ولی هردو روش را چنانچه تا آخرین درجه بکار برد دیگر غیر کار ساز می شوند ، بنابراین با توجه به شرایط، بایستی از هر دو روش بقدر دلخواه ومناسب استفاده نمود . نکته دیگر اینکه اگر هم می خواهید بجنگید عادلانه باشد، شرایط جنگ منصفانه این است که دارای دلیل عادلانه ، هدف دوست ، امیدبه پیروزی ، نتیجه بهتر از وضعیت فعلی و در نهایت غیر قابل اجتناب باشد. گفته ای معروف است که [ 3].
در نهایت باید به این نکته اشاره نمود که برخی مدیران و سازمانها به جای درمان ریشه، به کندن برگ های زرد رغبت بیشتری نشان می دهند. به عبارت دیگر این مدیران به جای علت یابی و رفع مشکلات، صرفاً به اصلاح آنها می‌پردازند. آیا بهتر نیست ضمن چاره‌جویی برای عوارض و مسائل پیش‌آمده ، بر روی علل هم تأثیر گذاشت تا مسئله و بحران به طور همه جانبه حل شده و از اتلاف سرمایه ها و منابع با ارزش جلوگیری شود؟
می گویند مردی در کنار رودخانه‌ای ایستاده بود. ناگهان صدای فریادی را می‌شنود و متوجه میشود که کسی در حال غرق شدن است. فوراً به آب می‌پرد و او را نجات می‌دهد. اما پیش از آن که نفسی تازه کند فریادهای دیگری را می‌شنود و باز به آب می‌پرد و دو نفر دیگر را نجات می‌دهد. اما پیش از این که حالش جا بیاید صدای چهار نفر دیگر را که کمک می‌خواهند می‌شنود. او تمام روز را صرف نجات افرادی می‌کند که در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند غافل از این که چند قدمی بالاتر دیوانه‌ای مردم را یکی یکی به رودخانه می‌انداخت.
تهیه و تنظیم: مهندس منصور عزتی ( info@iransama.ir)
عضو هیئت علمی سامانه مدیریت ایران (ســـامـــا )
هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود در فضای بدون جاذبه کار نمی‌کنند ( جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقیقات بیش‌از یک دهه طول‌کشید، 12میلیون دلار صرف شد و در نهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می‌کرد، روی هر سطحی حتی کریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه سانتیگراد کار می‌کرد.
روس‌ها راه‌حل ساده‌تری داشتند: آنها از مداد استفاده کردند!
تعریف و ریشه های بحران
بحران به هر واقعه ناخوشایند و غیر قابل انتظار اطلاق می شود. ریشه های هر بحران معمولا عبارتند از : بحران سوانح و فقدان ایمنی لازم، بحران عدم اطمینان مدیریتی، بحران اشکالات سیستمی ، بحران بودجه و شرایط خاص مادی ، بحران فقدان ارتباطات سازمانی.
اگر مدیران ارشد و میانی سازمانها بخواهند بحران را در یک سازمان حل نمایند نیاز به ریشه یابی بحران دارند. بطور کلی هر بحران در نتیجه رفتارهای نا مناسب افراد و یا پیشامدهای غیر مترقبه طبیعی همچون آتش سوزی ، سیل ، زلزله و مانند این ها رخ می دهد. آنها که به طور مستقیم با بحران در گیرند ممکن است این بحران را از بیرون از سازمان آورده باشند یعنی در پیرامون و بیرون از سازمان به کارهایی دست زده اند که باعث ایجاد مسئله پیچیده و دشواری برای سازمان گردیده است. در داخل سازمانها نیز بحران می تواند ناشی از تلاش برخی مدیران برای تحمیل دیدگاه ها و نظرات خود به کل مجموعه و یا تصادفی و در نتیجه یک سوء تفاهم بزرگ و یا ناشی از بر روی هم انباشته شدن اشتباهات متعدد سازمانها در طول زمان باشد. در کنار همه اینها مواردی نیز وجود دارد که در آنها افراد و سازمانها با بحرانها و رخدادهای پیش بینی نشده و ناگهانی مواجه می شوند که اگر چه کم ولی قابل پیش بینی اند. البته باید توجه نمود اینکه برخی بحرانها در بسیاری از اوقات بطور ناگهانی آشکار می شوند دلیل غیر قابل پیش بینی بودن آنها نیست .
برخی از بحران ها معمولا همواره پیش از بروز، علائمی را از خود نشان میدهند . این پدیده خزش بحران نامیده می شود، حادثه ای رفته رفته بطور نامحسوس شکل می گیرد مانند بارانی سنگین و رو به افزایش که می بارد ، جویهای سر ریز شده به رودخانه می پیوندد و فشار جریان آب بیشتر و بیشتر می شود تا جایی که این افزایش فشار منجر به شکسته شدن سد میشود.
در چنین مواقعی چنانچه مدیریت بحران به موقع انجام وظیفه نموده و پیش از گسترش بحران، راه حل مساله را بررسی و اقدام نماید می توان از خیلی از حوادث ناگوار و بحرانی جلوگیری کرد.
مدیریت بحران
عبارت مدیریت بحران نخستین بار توسط رابرت مک فامارا (وزیر دفاع دولت کندی ) به هنگام امکان وقوع درگیری موشکی میان امریکا و کوبا عنوان گردید، وی گفته بود [ 1].
بر این مبنا مدیریت بحران را می توان فرایندی برای رویارویی با وضعیت دشوار نام برد که همه برنامه ریزی ها ،سازماندهی هاو کنترل های گروهی از عملیات با کنش و واکنش متقابل را بسیج نموده و برای تصمیم گیری مناسب در اختیارمدیرانی که باید سریع ولی بدون شتابزدگی اقدام نمایند می گذارد، مدیریت بحران ممکن است در هر سازمانی که با فشارهای درونی و بیرونی روبرو می گردد رخ دهد ، این فشار ها مدیریت را وا می دارند تا با شتاب به تصمیم گیری به پردازند.
مدیر شایسته برای حالتهای بحرانی ،پیش از هر چیز باید فردی قاطع باشد. اینگونه مدیران به چابکی واکنش نشان داده و از آن مهم تر توانائی شتاب بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری را دارند . آنها هیچ یک از گامهای ضروری و استاندارد تصمیم گیری و حل مسائل را فراموش نمی کنند .
مدیران بحران با شتاب این گامها را برداشته و از تجربه های خود و اعضاء تیم به خوبی استفاده می کنند . مدیران کار آمد بحران ، رهبران شایسته بوده ، روحیه همکاران را بالا برده ، کوششهای آنها را افزایش داده و اطمینان می دهند که فرایند کار بحران با موفقیت به پایان خواهد رسید . بالاتر از همه ، مدیران بحران خونسردی خود را حفظ می کنند . آنها دچار سردرگمی ، واکنش های شتاب زده و بیجا و از دست دادن کنترل خود نمی شوند، خلاصه مطلب اینکه مدیر بحران همان مدیر خوب در وضعیت وجود فشار است . مدیرانی که می توانند با بودن فشار و سنگینی کار خوب عمل کنند ، برای مدیریت بحران بسیار مناسبند .
در دنیای امروز چنین فشارها و پیشامدهایی که مدیریت بحران را می طلبند روز به روز در حال افزایش است، همانطور که گفته شد هر سازمان ممکن است با بحرانهای مختلف روبرو شود ، شکست به دلیل سقوط ناگهانی قیمت ارز، نوآوری رقیب در تولید فرآورده ای جدید، اعتصاب کارگران کارگاه و اشتباهات مدیریتی که به ناگاه یک سازمان خدماتی مشهور را هدف تیترهای ریز و درشت روزنامه ها می کند و .....
فنون مدیریت بحران
نخستین فن مدیریت بحران، دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده است . بنابراین باید نبض امور را بدست گرفت و در انتظار نخستین ضربانها ماند و با دریافت اولین نشانه های حیات ، برنامه های اقتضایی از پیش آماده شده را اجرا نمود در این صورت زمان کافی در اختیار می باشد ولی چنانچه با همه کوششهای باز دارنده بحران آغاز شد ، کارهایی را بشرح ذیل می توان انجام داد:
1- در آرامش و خونسردی کامل وضعیت را دوباره ارزیابی کنید .
2- برنامه مقدماتی عملیات را تهیه نموده و گام به گام به اجرا در آورید . دیگر برنامه های اقتضائی برای پیشامد های احتمالی را نیز آماده کنید .
3- ستاد مدیریت بحران را برای رویاروئی با وضعیت تشکیل دهید . نقشها و وظایف اعضاء را اعلام کنید .
4- یک نظام ارتباطی بر قرار نمائید که بتواند با شتاب و فوری آخرین اطلاعات بدست آمده در محلهای بحرانی را بشما رسانده و پیامهایتان را به اعضاء تیم و دیگر افراد منتقل نماید .
5- آنچه در جریان است را بدقت زیر نظر گرفته و بیائید مطمئن باشید اطلاعات به سرعت به شما می رسد .
6- کنش ها و واکنش ها را پیوسته ارزیابی نموده و با انجام اصلاحات لازم برنامه ها را هماهنگ نمائید .
گامهای عملیاتی مهم در مدیریت بحران سازمانها
1. بحران فرصت ساز است: پیش از هر چیز باید توجه نمود که هر بحران به منزله یک فرصت مناسب برای بازسازی شرایط سازمان است که باید تلاش نمود با کمترین هزینه آن را پشت سر گذاشت. یکی از خواص مثبت بحران آن است که ایده ها و باورهای قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد با همکاری هم و در کنار یکدیگر به ایده و باور جدیدی در حل معضلات سازمانی می رسند..
2. مهمترین کاری که به هنگام رویارویی با بحران باید انجام داد حفظ خونسردی است. در چنین وضعیتی بیشتر افراد کنترل خود را از دست داده و بدتر اینکه تقصیرات یا کم کاری خود را با فرافکنی به گردن این و آن می اندازند.
3. یکی از هنر های رویا رویی پیروزمندانه با بحران این است که با درخواست کمک و مشورت دیگران،حس اعتماد به نفس آنان را بالا برده و چنین نشان دهیم که هر یک از ایشان در حل مساله سهم مهم و برجسته ای دارند .
4. بسیاری از رهبران فکر می کنند با رها کردن بحران به حال خود سبب نوعی طولانی شدن یا به اصطلاح «فرسودگی حریف مقابل» می شوند. درحالی که باید توجه نمود که یکی از ویژگیهای اصلی بحران این است که اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جویی ننمائیم در آن صورت بحران به شکل عمیق و استوار هویدا می شود. بحرانهای عمیق و استوار، بحران هایی هستند که احتمال حل آنان بسیار مشکل است و حتی امکان دارد اثرات فراسازمانی مانند کشیده شدن موضوع بحران کارگری به مطبوعات، استانداری و ... را داشته باشد. این بحران ها نه تنها سبب کاهش عمر سازمان می باشد بلکه درطول عمر خود سبب بحران فیزیکی و ضربه زدن به تولید هم می شوند.
5. نکته دیگر اینکه به صورت کاملا حساب شده ای موضوع را کمتر از آنچه هست جلوه دهیم ، خودمان را خونسرد نشان دهیم در حالیکه با تمام قوا بدان سر گرمیم. یک مدیران بحران توانمند ، در حالیکه گروه بزرگی از کارکنان در اطرافش هستند و کاغذهای فراوانی بر میز ها جا گرفته و از سه تلفن کنار دستشان پیوسته دست کم یکی زنگ می زند ، گاهی با خونسردی به پشتی صندلی خود تکیه داده و ضمن نوشیدن چای از موضوعی ساده و جالب مثلا نتیجه فلان بازی فوتبال و یا اخبار هواشناسی پرسشی را مطرح می کند، از این روش در سفر های هوایی نیز به خوبی استفاده می شود ، هنگامیکه خلبان و مسئولان پرواز توفان وچاههای هوایی را در پیش دیده و می دانند که بزودی هواپیما دچار تکانهای سختی خواهد شد با آرامش می گویند [ 2].
6. پرهیز از تصمیم گیری مقطعی صرف: این شیوه تصمیم گیری زمانی کاربرد دارد که مدیران بخواهند بحران را فقط در یک پروسه زمانی محدود و غیر فعال نمایند. بحران غیر فعال مانند معرفی چند نفر به کمیته انضباطی یا اخراج آنان، کسرحقوق و مزایا ، ایجاد جو رعب و ترس در سازمان است که می تواند در یک پروسه زمانی محدود بحران را غیر فعال سازد. مهمترین چالش رهبران سازمان های بزرگ و پیچیده، نحوه مقابله با بحران است از اینرو مدیران بحران کارامد برای حل بحران برنامه ریزی می کنند، چرا که می دانند هیچگاه بحران به تنهایی پدید نیامده و به تنهایی از میان نمی رود و سعی در شناخت بحران و رفع زمینه های متعدد بروز و وقوع آن دارند.
7. تشکیل کمیته های مدیریتی(کمیته باور): رهبران و مدیران بحران هیچگاه بحران را فقط در زمان وقوع مورد بررسی قرار نمی دهند. بحران قبل از وقوع نیز مدنظر این دسته از رهبران واقع می شود. این دسته از رهبران هفته ای یکبار یا ماهیانه دوبار در قالب کمیته باور به بررسی عواملی که احتمالا در آینده ممکن است بحران ایجاد نماید و در حال حاضر به شکل یک معضل کوچک است می پردازند. این دسته از رهبران برای این عوامل راه حل های منطقی و باورهای اصولی مطرح می نمایند. اعضای کمیته باور درهر سازمان مدیران و سرپرستانی هستند که واحد های مختلف سازمانی به نوعی از آنان تبعیت می نمایند لذا آنان نقش معنوی در حل بحران دارند.
8. تعیین بخش درگیر در بحران: در بحران های سازمانی همواره بخش هایی مسبب پدید آمدن بحران می باشند. لذا این بخش ها می توانند نقش موثری در حل بحران هم داشته باشند. تجربیات سازمان های بزرگ نشان می دهد بخش های مالی، اداری، تدارکاتی، اجرایی می توانند به عنوان کانون های بحران زا به شمار آیند. مدیران سازمان ها باید تلاش نمایند در این بخش ها با بکار گماردن مدیران با تجربه و با صلاحیت را بکار گمارند زمینه های بروزبحران را در بدو امر برطرف نمایند.
9. بحران همواره دنباله نتیجه قابل وصول خود می باشد. از مهمترین عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبری به مجموعه عوامل جزیی در تشکیل بحران است، این عوامل می تواند از پیوند یک جز با جز دیگر تشکیل بحران را دهد مثلا بی توجهی به یک قسمت کارگری هر چند موضوعی جزیی به شمار می رود و لیکن زمینه ساز بحران عظیمی در آینده خواهد بود. مدیریت بحران بطور عمده وظیفه اش تجزیه و تحلیل رفتار، دیدگاهها، انگیزه ها، هدفها و تمهیدات انسانها و پاسخگویی مناسب و به موقع به آنها می باشد. در بحران روابط انسانی اگر مجموعه انسانهای درگیر در بحران این پدیده را احساس نمایند که از طریق رویه بحران سازی می توانند به هدف های خود (افزایش حقوق ومزایا ، مقابله با اجرایی شدن یک بخشنامه و ... ) نایل آیند، در آن صورت این رویه به عنوان الگویی جهت سایر بخش های سازمان در خواهد آمد. در تفکر اصولی مدیریت بحران، مدیران سازمان می توانند با توجه به تغییر نگرشها و بیان واقعیتهای موجود سازمانی تا حد بسیار زیادی این الگو را که امکان دارد از طریق کانون های بحران زا بدست آید را کاهش دهند.
10. باید توجه نمود که معمولا شایعات مهمترین رکن فرهنگ بحران است. از موارد مهمی که در یک سازمان پدیده بحران را ایجاد می کند عدم «فرهنگ سازی» برای مقابله با شایعات بحران زا است. لذا اگر در سازمانی رهبران آن اجازه بروز و ظهور شایعات را دهند مسلما آن سازمان با چالش های غیر قابل باوری مواجهه خواهد شد.این مدیران چه بسا که ناخواسته زمینه ساز بحران های عظیمی می گردند. اصلی ترین راه مقابله با شایعات ارتباط مستقیم انسانی با مجموعه کارکنان سازمان است. ارتباطات سازمانی از مهمترین عوامل کاهش بحران در سازمانها به شمار می آید. یعنی کارگران و کارشناسان زمانی که احساس نمایند که از سوی رهبران مورد توجه قرار گرفته و معضلات آنان شناسایی می گردد بهتر می توانند مشکلات و بحران های سازمانی را کاهش داده و یا از بروز آن جلوگیری نمایند و به این شکل شایعات زمینه بروز و ظهور کمتری پیدا می کنند.
11. زمان بندی دقیق: از اصول اساسی حل بحران زمان اجرای آن است. هیچگاه نباید الگوی حل بحران به یک زمان طولانی و غیر قابل باور تبدیل شود. اگر بحران از لحاظ شاخص زمانی به دوره های سه ماهه تا یکساله تبدیل گردد در آن صورت امکان حل آن با معضلات فراوانی روبرو خواهد شد.بهترین شیوه در حل بحران الگوی زمانی کوتاه مدت 10 تا 15 روزه است یعنی مدیران سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممکن حل و فصل نمایند.
12. مسئولیت پذیری همه کارکنان و مدیران درحل بحران : از دیگر گامهای مهم حل بحران در سازمان، مسئولیت پذیری است. از یکسو رهبری سازمانی مسئولیت پروسه حل بحران را بر عهده گیرد و از سوی دیگر هر فردی در درون سازمان باید مسئولیتی در زمینه حل این بحران داشته باشد. در بحرانهای سازمانی هیچگاه یک فرد نمی تواند قاعده حل معضل را به تنهایی بر عهده گیرد.
13. بحرانها اغلب به در گیری منجر می شوند ، تصمیم گیری در شرایط بحران و بسته به شدت و نیز زمان در گیر شدن ، به ارزیابی موقعیت هم بستگی دارد . می توان بگونه ای تهاجمی و تا آخرین سنگر و مرز حمله کرد و یا روش آرام ولی فزاینده ای را پیش گرفت . ولی هردو روش را چنانچه تا آخرین درجه بکار برد دیگر غیر کار ساز می شوند ، بنابراین با توجه به شرایط، بایستی از هر دو روش بقدر دلخواه ومناسب استفاده نمود . نکته دیگر اینکه اگر هم می خواهید بجنگید عادلانه باشد، شرایط جنگ منصفانه این است که دارای دلیل عادلانه ، هدف دوست ، امیدبه پیروزی ، نتیجه بهتر از وضعیت فعلی و در نهایت غیر قابل اجتناب باشد. گفته ای معروف است که [ 3].
در نهایت باید به این نکته اشاره نمود که برخی مدیران و سازمانها به جای درمان ریشه، به کندن برگ های زرد رغبت بیشتری نشان می دهند. به عبارت دیگر این مدیران به جای علت یابی و رفع مشکلات، صرفاً به اصلاح آنها می‌پردازند. آیا بهتر نیست ضمن چاره‌جویی برای عوارض و مسائل پیش‌آمده ، بر روی علل هم تأثیر گذاشت تا مسئله و بحران به طور همه جانبه حل شده و از اتلاف سرمایه ها و منابع با ارزش جلوگیری شود؟
می گویند مردی در کنار رودخانه‌ای ایستاده بود. ناگهان صدای فریادی را می‌شنود و متوجه میشود که کسی در حال غرق شدن است. فوراً به آب می‌پرد و او را نجات می‌دهد. اما پیش از آن که نفسی تازه کند فریادهای دیگری را می‌شنود و باز به آب می‌پرد و دو نفر دیگر را نجات می‌دهد. اما پیش از این که حالش جا بیاید صدای چهار نفر دیگر را که کمک می‌خواهند می‌شنود. او تمام روز را صرف نجات افرادی می‌کند که در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند غافل از این که چند قدمی بالاتر دیوانه‌ای مردم را یکی یکی به رودخانه می‌انداخت.
یادداشت ها
یک نظر اضافه کنید
شماره موبایل شما منتشر نخواهد شد.زمینه های مورد نیاز هستند علامت گذاری شده *
امتیاز شما