P&G به عنوان شرکت پیشرو درعرصه اجرای سیستم مدیریت برند و بسیاری دیگر از شرکت‌های موفق در سال‌های اخیر تحولات چشم‌گیری را در زمینه مدیریت رده محصولات خود انجام دادند. پیش از این مدیر ارشد P&G با بهره‌گیری از معدود متخصصین و مدیران ارشد بازاریابی، مجموعه برندهای این شرکت را به ۳ تا ۶ رده محصول و ۱۲ تا ۱۸ برند - در بازه زمانی ۲۰ ساله - تقسیم‌ کرده و بصورت یکپارچه مدیریت می نمود. اما با اتخاذ تأکیدات و سیاست‌های جدید مدیریت رده محصولات از اوایل دهه ۱۹۸۰ هر یک از مدیران ارشد برای مدیریت یکی از ۴۰ رده محصول موجود در این شرکت انتخاب گردیدند. تلاش این مدیران علاوه بر رقابت با سایر شرکت‌ها و رقبای خارجی بر این بود تا با سایر رده محصولات (مثلاً شوینده‌های ماشین لباس‌شویی با شوینده های ماشین ظرف‌شویی و یامحصولات خاص نظیر شوینده‌های بدن، مواد خوراکی و اسنک‌ها)، در عرصه رقابت بر سر به دست آوردن منابع پیروز باشند هر یک از این مدیران مسئولیت‌ اتخاد سیاست‌های مستقل برای دست‌یابی به سودآوری محصول خود را به طور کامل در اختیار داشت. با این وجود شرح وظایف هر یک از مدیران برند، بدون تغییر همچون گذشته بود و این شیوه تصمیم گیری صرفا با تاکید بر تمرکز زدایی بر تقویت راه حل های جدید و نوآوری در خصوص هر یک از برندها بنا گردیده بود.

اگر چه ساختار سازمانی جدید P&G از برخی جهات مخالف با روندهای مدیریتی این شرکت نسبت به کوچک‌سازی سازمان و کاهش سطوح مدیریت عمل می‌کرد اما اتخاذ رویکرد جدید مزایای متعددی را برای این شرکت ایجاد کرد. با توسعه رقابت درون سازمانی با بهره گیری از سیستم مدیریت برند وجود فضای رقابت مفید و سازنده منجر میشد تا هر یک از مدیران حداکثر تلاش خود را برای دستیبابی به بالاترین سطح کیفیت انجام دهند. با این وجود این رقابت منجر به تحمیل هزینه‌های هماهنگی داخلی فراوانی برای سازمان میشد زیرا در بسیاری از موارد مدیران برند منابع سازمان را بدون هماهنگی با سایر مدیران و بر پایه تصمیمات شخصی خود طراحی و اجرا می‌کردند. به همین دلیل بسیاری از هزینه‌های اضافه و چندین باره تبلیغاتی و یا هزینه های ناشی از عدم برنامه‌ریزی در خصوص ظرفیت تولید به ناچار بر سازمان تحمیل گردیده به عنوان هزینه‌های از دست رفته به شمار می آمدند. علاوه بر آن اگر چه در مورد برخی از رده‌های محصولات سهم بازار بسیار کوچک و ناچیز بود (مثلاً رده محصولاتی نظیر شوینده‌های سرامیک و سنگ) اما در این ساختار جدید توجه و حمایت سازمان به طور یکسان در اختیار تمامی رده‌های محصول قرار میگرفت حتی اگر سهم بازار آنها آنقدر ناچیز بود که نیازی به صرف منابع زیاد برای آنها وجود نداشت. بر این اساس مدیریت رده محصولات به عنوان ابزاری در جهت اجرای مدیریت برتر سبد برندهای گروه در آمد. این شیوه مدیریت با تأکید بر شباهت‌ها و در نظر گرفتن تفاوت‌های میان برندها تلاش می‌کرد تا برندها را در هر رده‌ محصولات به سودآوری بیشتر ترغیب کند. یکی دیگر از دلایل پنهان تأکید برخی از سازمانها بر مدیریت رده محصولات، افزایش قدرت در کل کسب و کار گروه است. از آنجایی که در عرصة خرید و فروش تفکر واسطه‌ها، فروشنده‌ها و مشتریان بر رده محصولات و سودآوری ناشی از دپارتمان‌ها و بخش‌های مختلف فروشگاه متمرکز است، لذا P&G احساس کرد اتخاذ این ساختار سازمانی منجر میشود تا نگاه شرکت به کسب‌و کارهای مختلف خود منطبق بر که نگاه بیرون ازسازمان گردیده و به بیان دیگر نگاه درونی و بیرونی به کسب و کار یکسان و مشابه گردد. فروشگاه‌های زنجیره‌ای Wal-Mart، Dominick's در زمره نمونه‌های به شمار می آیندکه به اتخاد این رویکرد گرایش پیدا کرده و مدیریت رده محصولات را به عنوان ابزاری برای تعریف نقش استراتژیک خاص هر یک از رده محصولات در درون مجموعه گروه خود تعریف کردند. این فروشگاهها از این ابزار با استفاده از شاخص‌ های روشن و مشخصی نظیر میزان تردد و رفت و آمد مشتریان، سطح فروش هر یک از رده محصولات و یا تأثیر هر یک از این رده ها بر بهبود تصویر ذهنی مشتری استفاده کرده و با تاکید بر مباحث عملیاتی نظیر پشتیبانی، حمل و نقل و تعامل میان تنوع محصولات و گزینه‌های پیش روی مشتری تلاش می‌کنند تا با اتخاد این رویکرد میزان عدم کارایی و گرایش مشتری به رقبا را کاهش دهند.

برگرفته از : www.brandmagazine.ir